十年來，民企創造了近181萬億元產值，占總GDP的69%，在中國經濟中扮演著越來越重要的角色。然而，中國民營企業的存活率堪憂，平均存續壽命僅為兩三年，換而言之，大多數民營企業沉沒在創業階段。對此，我們通過對眾多案例的分析研究，探尋在未來更具挑戰性的動態經濟環境中助力民營企業成功的關鍵要素。

　　三個階段的不同挑戰

　　我們發現民營企業的成長之路具有相似性，一般會經歷三個主要階段，即確定市場地位階段、擴大市場領先地位階段和蛻變商業模式階段。第一個階段是民營企業的創業階段，企業需要通過向市場快速投放獨特的產品或服務，確立企業在市場中的地位;第二個階段是民營企業快速發展階段，企業的首要關注點是通過在新領域或地域中復制成功模式實現快速擴張，形成規模化經營，鞏固企業在市場中的領先地位;第三個階段是民營企業的商業模式蛻變階段，由于企業的發展空間已趨近飽和，原有的商業模式也被后來者效仿，企業面臨原先的市場份額被蠶食的危險，需要通過商業模式的蛻變尋找新的發展機遇。

　　不同發展階段的民營企業會遇到不同的管理挑戰。第一階段的民企規模小且運營靈活，其管理體系往往建立在“應急”的基礎上，內部管理復雜程度不高;第二階段的民企在快速發展過程中會遇到核心能力難以復制、領導力薄弱及人才短缺、運營效率下降三大管理難題，如何構建管理體系是本階段企業工作的重中之重;第三階段民企所面臨的挑戰是，已經建立起來的管理系統難以匹配新的商業模式和各個管理單元之間缺乏協調，因此，本階段企業應重點關注管理體系的調整。

　　主動轉型，突破瓶頸

　　面對諸多挑戰，民營企業需要從全局出發，通過轉型的方式應對挑戰。一般來說，第二階段民企需要快速“構建”管理體系，而第三階段的民企需要“調整”管理體系。轉型主要集中在創新成長戰略、運營管理體系、組織與人才三大管理領域，同時，在每一個領域民企都需要加強信息化建設以支持轉型。

　　創新成長戰略

　　處于第二階段的民企為了擴大市場領先地位快速擴張，銷售范圍擴大，因此需要加強銷售團隊整體銷售能力。例如，建立統一的銷售流程和銷售方法，并制定相應的銷售激勵制度以獲取期望的銷售行為;基于銷售流程開發相應的銷售工具與技能，幫助銷售代表和客戶經理在商業進展中更有效地溝通;通過對銷售管道精確科學的管理，提高銷售整體成功的可能性。在品牌建設方面，企業可以快速鋪設渠道，加強和拓寬營銷網絡覆蓋范圍，逐步升級營銷網絡模式，從而提升品牌認知度;還可以通過加強產品研發能力，擴大產品線組合來提升品牌的影響力。

　　當民企進入第三發展階段時，業務模式發生很大的變化，企業的核心關注點也會發生相應的變化。例如，對于從生產制造轉為零售為主的民企來說，洞察和管理客戶需求變得更為重要。為此，企業首先需要建立以客戶需求為軸心的客戶關系管理模式。新型的客戶關系管理不再局限于收集客戶的資料、發送簡單的產品信息等，而應注重如何深挖數據背后的邏輯關系，并將這些客戶洞察轉化為具體的業務流程和行動方案。其次，企業需要透過多渠道管理和市場營銷戰略充分考慮客戶體驗，通過各種渠道無縫地提供產品或服務內容，以加強與客戶的互動。綜合經銷商、零售商、網絡營銷和直銷的多渠道經營是未來企業的發展方向之一，因此，企業需要通過加強對多種渠道的控制、增加渠道間黏合度、協調好供應鏈與新渠道模式間的連接、加強數據采集和分析等方式，為客戶提供更優質的服務，提升客戶滿意度和忠誠度。

　　在產品創新方面，這一階段的民企需要加強產品研發能力，建立體系化的、基于客戶洞察的產品研發流程，還需要持續跟蹤產品投放后的市場反應狀況，以便為產品升級和產品創新提供有效支持。

　　運營管理體系

　　處于第二發展階段的企業首先需要建立一套完善的標準化管理體系，并通過信息系統固化流程并整合信息，便于管理層及時獲取相關的信息以支持業績評估、風險管理等。在此基礎上，企業便有可能在不同地域或領域快速復制其核心能力，達到快速擴張的目的。其次，企業可以整合企業內相同、相似的流程，形成資源共享;也可以外包非核心或者成本處于劣勢的業務，將企業有限的資源集中于企業的核心業務上，增強企業經營的靈活性，加快企業決策速度并降低管理成本。

　　在新的業務模式下，第三階段的企業需要建立基于新價值鏈的運營流程，供應鏈生態圈需要對新的供應商、合作伙伴進行篩選，制定新的合作方式，還需要充分考慮如何整合企業資源以實現最優化配置和價值最大化。例如，生產制造企業原先的運營重點是提高生產設備的產能及效率、提升供應鏈效率。然而，當企業向服務業轉型時，企業的運營管理重點應該調整為如何調配和管理服務人員，如何激勵人員、提升人員的技能和效率，以及如何透過每個服務人員與客戶接觸的機會發掘新的銷售機會，從而為客戶提供高質量的服務并延長客戶生命周期，帶來持續的收入等。

　　組織與人才

　　處于第二階段的民企應建立一套人才的癬用、育、留體系，使企業始終保持充裕的人才儲備力量。企業領導團隊的篩選可以結合內部選拔和外部招聘的模式，企業需要建立一套體系界定領導人的核心能力和領導人繼任計劃。對于在位的領導人，這一套體系可以考核領導能力與崗位對接狀況，如果發現不足，需要通過學習 、指導等方式快速縮短、彌合差距。而在篩選領導人繼承人時，這套體系還應能夠識別領導人的潛在繼承人，評估繼承人與領導力需求之間的差距，并能夠幫助潛在繼任人彌合發現的差距，從而有計劃、有步驟地幫助企業完成領導人新舊交接。

　　對第三階段的企業而言，新的業務模式需要重新調整組織和治理架構。為了避免流程和人員職責變化帶來的問題，企業可以依據新業務模式的價值鏈來設計企業的主流程和子流程，在規劃整體的組織和治理架構時，清晰界定角色與責任。企業的績效考核體系要能夠協調不同部門之間的運作和規范業務操作，將企業、部門和個人的利益及發展規劃充分結合在一起，協同一致以支持新業務的發展。

　　同時，建立與新業務戰略相匹配的包容性強的企業文化，可以通過塑造、更新價值觀以及注入新元素的方式，從而激勵并約束員工的行為，提升員工能力，并形成良好的組織氛圍。

　　信息化建設

　　企業在最初發展時，其信息系統更多是基于初建時的業務體系建立，較為簡單，缺乏整體的規劃。因此，第二階段企業的信息化建設應著力于更好地配合業務運營，規范企業的運作標準。借助整體的信息系統規劃和系統實施，企業可以對標準化的流程進行固化和跟蹤，保證運營的連貫性和一致性，支持上述三大領域的提升。

　　第三階段的企業需要構建一個靈活的信息系統架構，使之能夠根據業務發展需要進行調整。這一信息系統架構要擁有明顯的技術優勢，可以借助高度的靈活性實現快速創新，一旦出現商機，信息系統架構可以支持企業及時推出新產品或新服務，甚至進入或開辟新的市嘗修補業務流程。同時，信息技術部門不應局限于支持運營的職能，還應當幫助企業從領先的技術方案中獲益。

　　在過往的經歷中，民企是在瓶頸產生以后再尋找應對措施。而在未來復雜多變的動態經濟環境中，民企需要更加主動地預測變化以創造新的機遇，更加主動地進行商業模式創新和快速復制。換言之，在新的經濟環境下，民營企業需要時刻準備好適應全新、動態的成長模式，不間斷采取創新和復制行動。