林桂平 北大匯豐商學院
世紀之交，商業模式搭伴互聯網而瞬間躥紅。期間雖然因為互聯網泡沫的破滅而被短暫降溫過，只是跟隨資本市場在中國大陸的興起，特別是證監會為創業板定下“兩高六新”的基調，“新商業模式”尤其受到關注。風險投資家更是言必稱商業模式。
理論界卻是另外一番景象。商業模式仍然是一個小眾研究話題。一個學科的建立，需要有概念體系、分類標準、因果關系等，從這個意義上看，商業模式的學術研究還處于起步階段，并沒有形成一個獨立的研究領域。
對商業模式定義、理論體系和實證研究均有建樹的，首推一對系出名門的合作者：歐洲工商管理學院的克里斯托夫 · 左特（Christoph Zott）和沃頓商學院的拉斐爾 · 阿米特（Raphael Amit）。他們建立了一套評價商業模式設計主題（business model design themes）的問卷，發表在《組織科學》（Organization Science）上。2009年發表在《戰略管理期刊》（Strategic Management Journal）的另一篇論文則是為數不多的發表在國際A類刊物上的關于商業模式的實證文章之一。它證明了商業模式和產品市場戰略是截然不同（distinct）、互補而非替代（complements, not substitutes）的一對概念。商業模式和產品市場戰略的組合一致性能夠為企業創造優秀的業績，例如創新型商業模式（novelty-centered business models）配合差異化、成本領先或早期進入市場（differentiation, cost leadership, or early market entry）的產品市場戰略能夠提升企業業績。
北京大學的魏煒和清華 的朱武祥在其合作的專著《發現商業模式》和《重構商業模式》中，建構了商業模式的描述體系：商業模式是企業與其利益相關者的交易結構。
什么是商業模式？
商業模式實際上要回答兩個問題：第一，哪些是企業的利益相關者？第二，這些利益相關者跟企業是如何進行交易的？
企業的利益相關者有很多種：從價值鏈的構成看，有供應商、銷售渠道、最終客戶、融資渠道等；按照組織生態系統，企業的利益相關者可分為互利共生、寄生、競爭、片利共生等。值得注意的是，利益相關者在此是有獨立的輸入輸出和獨立的利益訴求的實體。因此，傳統上屬于企業內部的財務、庫存等也是企業的利益相關者，只不過是內部利益相關者。當然，在一定的發展階段可以分離出來，即財務外包、庫存外包、物流外包等。
而利益相關者與企業的交易結構則可分成六個要素：業務系統、定位、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值。如圖1所示。
其中，業務系統描述整個交易結構的拓撲結構、交易各方之間的關系和所扮演的交易角色。典型的制造一體化企業，可能是研發、制造、銷售都由企業自己承擔，這就是直線型的業務系統；而把生產、銷售等全部外包，只負責研發和供應鏈組織管理的企業，其業務系統則更像是星型結構。
而定位、盈利模式、關鍵資源能力和現金流結構可以看成是業務系統在不同側面的映射。
定位指的是企業滿足客戶需求的方式。例如，同樣是復印業務，直銷復印機、分銷復印機、連鎖經營復印店、復印整體解決方案等，就是滿足客戶同樣需求的不同方式。
盈利模式指的是商業模式的收支來源和計價方式。例如，有些網絡游戲中植入廣告，玩家并不需要支付費用，企業的收益來自第三方的廣告客戶，而成本則屬于零邊際成本，這是收支來源。還有些網絡游戲按照在線時間對玩家計費，這就是計價方式。
關鍵資源能力指的是支撐交易結構背后的、具有決定意義的靜態資源和動態能力。例如，很多大型設備采取直銷的定位，那么，大客戶服務和銷售能力就是一個必不可少的關鍵能力；而服務高端體驗個人用戶的，則其品牌和設計就是關鍵資源能力之一。蘋果的成就，正是建立在其卓越的品牌資源和設計能力之上。
現金流結構指的是企業在交易過程中，現金流在時間頻譜上的表現方式。
如何分析商業模式的競爭優勢？
商業模式的競爭優勢可能來自三方面：交易成本的節約、交易價值的提高和交易風險的降低。
交易成本的節約
肇始于科斯、集大成于威廉姆斯的交易成本經濟學認為一項交易是否放在企業內部，主要取決于其外部合作伙伴機會主義威脅所造成的成本與內部管理成本的權衡結果。根據交易的全過程分類，交易成本可以分為搜尋成本、討價還價成本和執行成本。好的商業模式，可以通過交易結構的設計，降低這三項交易成本中的一項或幾項，建立企業的競爭優勢。
例如，在以往的銀行貸款流程中，中小企業由于固定資產較少，很難拿出足夠的抵押品，銀行和中小企業要建立融資交易，其信用審核、跟蹤執行等交易成本過高，所以，中小企業的貸款需求往往很難得到滿足。深圳發展銀行的供應鏈金融充分利用中小企業的應收賬款、大企業信用、存貨等存量資源作為擔保手段，降低了中小企業融資的交易成本，受到廣大中小企業的歡迎。
交易價值的提高
沃納菲爾特（Wernerfelt）、巴尼（Barney）和埃文斯（Evans）等人提出企業的資源和能力能夠成為競爭優勢的來源，而如果通過交易結構的設計，能夠使具備不同優勢資源能力的利益相關者在同一個交易結構下完美合作，則將大大提升整個商業模式的價值，參與的各個利益相關者也將得到更高的企業價值。
例如，國美、蘇寧等家電連鎖賣場，把家電價值鏈的銷售環節獨立出來規模化運營，為家電品牌制造商分離銷售環節、專注于制造環節提供了機會。只要國美、蘇寧與家電品牌制造商的交易條件是合理互利的，通過與國美、蘇寧合作，家電制造商的每一款產品都可以通過國美、蘇寧的大量門店一下子擴大基數，直達各個地區的終端消費者，這樣的交易價值無疑大過家電制造商自己建立銷售渠道。
交易風險的降低
通過交易結構的設計，能夠讓企業擁有對資產的真實價值進行選擇的權力（這是實物期權理論的核心思想），最終可以降低交易風險并因此提升企業價值。
例如，蘋果公司為無數的獨立軟件開發商提供開發工具，鼓勵他們把應用軟件上傳到App store。這些軟件有成功的，有失敗的。對那些成功的應用軟件，蘋果為其提供更好的廣告和技術支持；對那些失敗的應用軟件，不予以關注即可。這樣一來，蘋果并不需要自己開發應用軟件，卻能夠保留對應用軟件的真實價值進行選擇的權力，大大降低了交易風險。因此，雖然獨立軟件開發商分去了70%的利益，但最后綜合起來，最大的贏家仍然是蘋果公司。
如果企業能夠把握以上三方面因素背后所支撐的關鍵資源能力，比如家電產業鏈中的連鎖賣場建設與運營、軟件商店的平臺運營，就有可能因此形成結構性競爭優勢。如果這種關鍵資源能力能夠隨著商業模式的演進而得到加強，后來者就永遠處于后發劣勢，無從追趕。如此，商業模式競爭優勢將得到正向的加強，并為下一步的商業模式重構奠定良好的基礎。
例如，蘋果公司通過原來完美的品牌和設計能力制造出了世界上最吸引人的MP3—iPod，并嫁接了iTunes這種網上音樂下載商店。隨著iPod的擁護者越來越多，蘋果公司的品牌得到進一步加強，后續的iPhone、App store、iPad只是把這種資源能力進一步深化，蘋果也就順其自然成為當今最成功的高科技公司。
商業模式如何演化與重構？
如果一個商業模式能夠節約交易成本、提高交易價值并降低交易風險，具備了強大的競爭優勢，是不是就意味著這種商業模式已經萬事大吉，不需要再演化或者重構了？
答案當然是否定的。
商業模式贏得了巨大的競爭優勢，并不意味著商業模式中的每一個企業也都贏得了最大的企業價值。對企業家來說，最理想的商業模式當然是合作伙伴獲得了利益，與此同時企業自身獲得了最大的利益，而如果這兩種利益并不平衡，那么商業模式就存在演化和重構的可能性。
利益均衡被打破有可能來自外部環境的變化，也有可能來自內部力量對比的改變。
外部環境的變化有可能使原來處于競爭優勢的商業模式轉為劣勢；反過來說，也有可能把劣勢轉為優勢。這種情況在技術革新速度飛快的IT業極為普遍。
如果說外部環境的變化很難把握，像是無妄之災的話，那么，內部力量對比的變化則更有必要引起企業家和企業的重視。
交易結構的形成是長期的過程，在此過程中，有些企業的實力得到相對地加強，有些企業的實力雖然絕對值上增強了，但是由于提升較慢，相對實力卻有可能下降了，這樣一來，原本均衡的交易結構就有遭受解體之虞。
例如，攜程通過與如家、漢庭等酒店開展合作，承接酒店的客房預訂業務，在發展早期對酒店的推廣和壯大起到了不可磨滅的作用。但是，隨著攜程的發展，在一定程度上旅客和酒店對其依賴性越來越強，通過攜程訂酒店而非直接打酒店客服系統電話成為更普遍的消費習慣。長此以往，攜程的議價能力將不斷上升，而酒店的議價能力則不斷下降，通路為王成為最有可能的結果。
有鑒于此，很多酒店未雨綢繆，已經開始著手構建自己的會員系統，7天連鎖酒店更是從一開始就自建會員系統，自建會員系統的交易價值、交易成本結構完全不同，孰優孰劣很難一目了然，但7天的高入住率從另一個側面證明了，攜程并非不可或缺。跟7天激進的舉措不同，其他酒店則一般采取攜程預訂和自建會員系統并舉的方式，這是商業模式的演化路徑。
國美、蘇寧商業模式的交易結構斗爭則更為慘烈。為攫取更大的企業價值，國美、蘇寧向家電制造商索取更高昂的進場費、廣告費等，家電制造商開始自建專賣店渠道，格力電器更是直接脫離國美、蘇寧體系。
