哈佛大學教授拉瑞•葛雷納將企業成長分為五個階段：創業、集體化、規范化、精華、合作，完整繪制了企業生態領域的“進化圖譜”。
按照德魯克的事業理論，我們將“規范化企業”稱為“中間型企業”——在組織上，已具大企業雛形，內部分工更細，職能部門更多，卻又常陷入“接近小企業的收入規模，接近大企業的費用水平”的尷尬境地?
國內相當一部分企業屬于“中間型企業”，因此，對其的研究與分析更具普世價值。
事實上，企業（組織）和生物一樣，亦會不斷進化、成長，以適應環境變化。德魯克說過：大、中、小企業需要不同的管理結構。“中間型企業”的尷尬境地有其特定的內外部成因，從而在戰略、組織、文化、資源諸方面都存在亟須解決的特定命題。本系列專題將分篇詳論，力圖為“中間型企業”成功突圍，向更高級別組織的演進指明方向。
有這樣一類企業，他們身處“青春期”，活力十足，抱負遠大，敢于挑戰行業大佬的權威，而在機遇與風險的抉擇中卻屢屢犯錯，為青春期的躁動付出代價；他們創業時的豪情依然沸騰，卻屢屢被殘酷的現實“潑涼水”。本刊編輯部通過深入調研，將這一企業族群定義為“中間型企業”，于新世紀第二個十年伊始，特邀國內一流專家，獨家、首次、隆重推出對“中間型企業”的系列深度研究。本文為此大型系列專題的第一篇文章。
中間型企業戰略突圍
文/特約專家 苗兆光：
陳老板的遭遇
最近，陳老板的心情不好。
2010年是公司實施多元化戰略的重要一年。公司對數個“朝陽產業”進行了投資，這些新業務都是陳總經過縝密的市場調研后親自遴選的，被他和公司寄予厚望。
然而事與愿違。2010年已經收官，新業務卻仍然不見起色，銷售收入與2010年年初確定的目標相距甚遠。更令陳老板感到不快的是：這些新業務所在的行業發展情況良好，競爭對手紛紛乘勢崛起。
“起了個大早，趕了個晚集”的陳老板飽嘗了嚴冬的況味。
屋漏偏逢連陰雨。不僅新業務不理想，更為糟糕的是，公司賴以起家的利基市場也風雨飄搖。由于產品研發投入不足，成本管理效果不佳，公司的市場份額不進反退，毛利水平一落千丈。要知道，這可是公司的“現金牛”業務，它的興衰決定著公司的生死存亡！
痛定思痛，陳老板決定召開中高層會議。總結教訓，繼續前進。
沒想到，會議上又發生了令陳老板郁悶的事情：他發現高管們面面相覷、欲言又止。在陳老板再三追問之下，高管們終于開口了。
營銷副總李經理說：“今年，公司在新業務開發上急于求成，導致資源過于分散，這不僅令新業務毫無起色，原有的業務也受到影響；總之，公司戰略似乎有不小的問題。
雖然大家聽后沉默不語，實際上心中贊同者不在少數。
陳老板聽后面色凝重，平時滔滔不絕的他竟一時語塞：“戰略的問題?我們隨后會詳細研究。”陳老板思忖：新業務失敗自己似乎難逃其咎，平時極為自信的他甚至對自己產生了一絲懷疑。
事實上，陳老板是個樂觀、豁達且不甘于平庸的商界精英。15年前，他放棄了穩定的工作和優厚的待遇，毅然開始創業。從賣水到賣盒飯，從倒賣化工原料到做OEM，陳老板和他的創業團隊依靠篳路藍縷，以啟山林的精神打下了今天的基業。
由于平時深受員工們的愛戴和支持，陳老板擁有絕對權威，在管理中事必躬親，包括銷售訂單、生產計劃、原料采購等幾乎所有的決策都由他做出，對于陳老板的決定，高管們都會不折不扣地執行。在陳老板和員工的共同努力下，2005年即公司創業10周年之際，企業在深交所上市，公司插上了“資本的翅膀”的同時，在一夜之間也締造了不少百萬富翁。
隨后，陳老板將上市所融得的資金投入前景良好的新產業，諸如太陽能、電動汽車和遠程醫療等。在陳老板看來，這些產業大有希望，自己的企業一定會大有作為。然而，4年過去了，新業務卻不見起色。與業績上的壓力相比，陳老板感到：更大的壓力還在管理上。上市之前，公司只有200名員工，而現在超過了1000人。陳老板感到，隨著管理幅度增大，管理難度也隨之增加。新業務大多虧損，高管團隊對目前的發展狀況憂心忡忡，甚至有人開始懷疑公司的戰略。
這怎能不讓陳老板糾結？
事實上，陳老板遇到的問題頗具代表性，他遇到了“中間型企業“問題——那么，究竟什么是“中間型企業”呢？
鏈接1：“中間型企業”自畫像
有這樣一類企業：它們已經完成“以活下來為目標”的創業階段，完成了一定的資本積累，比創業階段的企業擁有更多的資源和戰略自由空間，進入“以持續成長、永續經營為目標”的二次創業階段。
“中間型企業”的優勢在于：相對小企業來講，“中間型企業”已經擁有一定的品牌知名度和相對穩定的利基市場；與行業寡頭相比，“中間型企業”擁有更多的市場機會，更具成長性。
“中間型企業”的劣勢在于：既缺乏寡頭企業強大的市場控制能力和資源調動能力，也喪失了小企業進退自如的柔性和快速反應能力，在行業發生變局時，最容易受到沖擊。
在戰略上：這類企業曾經篳路藍縷，依靠機會和拼搏精神，從眾多企業中脫穎而出。但是，“中間型企業”的進一步發展卻面臨新的問題：賴以生存的利基市場遭遇威脅，看似唾手可得的機會總是無法轉化為企業的現實業績，新產品屢推屢敗。
組織架構上：“中間型企業”已經具備大企業的雛形，內部分工進一步深化，且圍繞分工設立了職能部門，在很多方面表現出相當高的專業水準，但這些專業職能部門還難以發揮應有的專業能力，陷入了“接近小企業的收入規模，接近大企業費用水平”的尷尬境地。
企業文化和價值觀：創業期間的成功經驗在企業內部仍然發揮著深刻的影響，老板和公司的創業故事言猶在耳。但與此同時，新的營銷環境和管理情境又對原有的管理經驗和規則提出了新的挑戰。對“中間型企業”而言，擴張要求與成功路徑依賴之間表現得格格不入，這大大影響企業執行能力和協同效率。
人力資源：企業在從小到大的演進過程中，更深更廣的組織化過程必然不斷對人力資源提出更高要求。“中間型企業”在人力資源的需求方面表現為“結構和數量上的雙重饑渴”，人才內部供給不足，專業化人才的補充和不合適人才退出帶來的雙重摩擦極大影響著企業人力資源的活力、穩定性和持續性，由此也導致了“中間型企業”在人力資源戰略上的困境。
與供應鏈上利益主體間的關系：“中間型企業”由小到大的成長過程中，也伴隨著供應鏈上相關利益主體共同成長過程。“中間型企業”與相關利益主體形成了相互依賴的合作與交易結構，這種穩定的結構一方面支撐著企業在利基市場的競爭優勢。另一方面，供應鏈結構的“板結化”也制約著企業進一步的發展。
對“中間型企業”進行上述全景式掃描之后，我們不難發現，陳老板遇到的問題就是典型的“中間型企業”問題。那么，如何才能解決這一難題 呢？其實，管理巨匠德魯克早就對此問題進行了思考，并提出了事業理論。它正是解決“中間型問題”的不二法門。
事業理論是企業戰略的核心，事業理論上的分歧將影響到戰略意志的統一，外在表現為“執行力衰減”。
德魯克曾指出：統一事業理論對企業至關重要：企業如果不能以統一的事業理論為基礎，就必然造成資源的分散，就不能合理地確定和修訂管理人員應當承擔的責任；如果不能與事業理論的要求相比較，就無法確定是否進行某項決策。企業領導人需要在分析企業的生存環境和內外部資源的基礎上，明確企業的事業理論，對企業的戰略和業務做出明確的定義，讓員工知曉和理解。
盡管統一事業理論非常重要，然而在創業階段，這種重要性在一定程度上被掩蓋了，原因在于：
首先，在創業階段，企業在規模上都不大，企業管理者往往包辦了銷售、生產、研發、采購等企業關鍵價值環節的決策權利。由于員工數量不多，其管理幅度并不是很大。通常只有老板是決策者，其他人都是執行者，因此，老板外化事業理論的必要性并不突出。
其次，企業在創業階段，創業成員對企業的重要活動參與程度通常都很高，創業成員很容易理解老板的決策意圖，經過短時期的磨合，創業成員們總是能夠領會老板的“事業理論”。
再次，在創業初期，企業資源有限，事業理論也相對簡單，基本可以概括為“活下去就是硬道理，逮著老虎吃老虎，捉著兔子吃兔子”，決策往往都是在“要么活著，要么死去”殘酷環境下做出的，很容易為創業成員所接受和理解。
當企業渡過創業階段，事業理論的重要性就凸顯出來。
比如，對“中間型企業”來說，明確“事業理論”并為企業成員所知曉和理解就變得尤為重要了。
首先，“中間型企業”在規模上遠遠超過了創業之初，企業大部分資源分散在各級管理人員或業務骨干手里，大量影響企業整體業績的重要決策不再由領導者一人做出，管理者進行了大量的授權工作。這時，一位中層管理人員甚至普通技術骨干的決策都可能決定企業的整體績效，如果沒有明確的事業理論作指導，決策的統一性必然大打折扣。
其次，隨著企業規模的擴大，管理的復雜程度大大提高，單個企業成員逐漸被固定在專業領域，難以獲得全面信息進而洞察企業全貌，但這些企業成員會依據自己掌握的內外部環境信息做出假設，并基于此判斷和決策。這時，如果個體的假設系統不能統一于企業領導人的事業理論，對企業領導人的決策意圖把握勢必會出現偏差，甚至失之毫厘，謬以千里。
再次，“中間型企業”擁有的資源和對環境應變能力今非昔比，戰略自由度大大增加。這時，企業領導人在調整“事業理論”時，如果仍然沿用創業時期的習慣，不對“事業理論”進行外化和謀求更大范圍內的共識，會造成領導人新的“事業理論”業已形成，而企業成員的理解還停留在原有的“事業理論”上，從而造成“戰略意志”不統一，戰略與執行脫節的局面。
事實上，每一類型的企業在構建“事業理論”時，都必須在評估外部生存環境和自身的內外部資源狀態的基礎上，制定合理的戰略目標和明晰的戰略路徑。不同類型的企業資源條件不同，也必然需要不同的事業理論。對“中間型企業”來說，不僅需要在企業成員之間形成對“事業理論”的共識，更需要制定與企業規模、發展階段、資源條件相一致的“事業理論”。構建什么樣的“事業理論”，重構“事業理論”時遵守什么樣的原則是“中間型企業”必須弄清楚的命題。
編者按：縮減規模、外購、全面質量管理、經濟價值分析（EVA）、基準法、再造等都是十分有用的管理工具，它們告訴人們 “如何做”。 然而，今天的經理們越來越頻繁面對的問題卻是“做什么”，特別是那些已經取得長期成功的大公司，問題都是極其相似的：昨天還是行業明星，今天卻處于停滯不前和意志消沉的困境。在絕大多數情況下，人們做了正確的但是無效的工作，問題的關鍵在于當初建立和運行組織所依賴的假設已經與現實漸行漸遠。正是這些假設塑造了組織的行為，提供指導其有所為和有所不為的原則，并就何種結果對組織具有意義的問題做出規定。這些假設包括如何看待市場，如何鑒別顧客和競爭者以及他們的價值和行為；包括對技術及其發展的態度，對本公司的優勢和弱點的認識等。這些假設指出公司為什么能夠賺錢，我們稱之為公司的“事業理論”。每一個組織，無論其是否為商業性的，都會形成自己的事業理論。應該說，一個具有清晰、一致和目標集中的特點的有效理論能夠產生巨大的能量。
在明確事業理論之前，中間型企業需要回答以下問題：企業的戰略思想是什么？企業的目標是做大做強還是做小做精？企業戰略選擇與政策體系是否一致性？企業怎樣權衡機會和風險？如何規避風險？什么樣的業務組合是最可持續的？
多元化與專業化之間的抉擇
可以說，做大做強或做小做精是“中間型企業”的戰略原點。這兩者之間的抉擇體現了“中間型企業”戰略的基本指導思想，“中間型企業”幾乎所有關乎戰略的決策都以此為基礎。
對于選擇做大做強的企業而言，市場份額和規模擴張顯然更為重要，為此，企業必須以最優勢資源的能力極限為邊界進行擴張，以規模和市場地位來整合其他短缺的資源；對于選擇做小做精的“中間型企業”來說，利潤和凈現金流則是策略的核心，只要有足夠的利潤和現金儲備，這些企業總能及時捕捉轉瞬即逝的市場機會。
再如，企業應當制定怎樣的人力資源戰略？建立怎樣的組織架構？大企業是以高度專業化的分工為基礎的，需要更多專才，而小企業管理幅度小，則更需要“通才”，多樣化技能是其人力資源管理的基點。在規模擴張過程中，企業既要應對從外部引入大量專業化人才給企業原有的文化和秩序帶來的沖擊，又要克服創業期形成的固有人才結構和倫理次序對組織擴張造成的障礙，擴張的過程充滿風險，選擇做小做精的企業則相對平穩，幾乎可以沿用創業期形成的組織和用人邏輯。
“中間型企業”的管理層很難主動在做大做強和做小做精之間做出理性選擇。對于“中間型企業”的管理人員來說，大企業強大的抗風險能力，做事的從容不迫及其對個人聲譽的促進都令人羨慕，做大做強因此充滿誘惑，同時，因創業成功而建立起來的自信也會促使“中間型企業”管理層容易做出做大做強的戰略選擇。而做小做精的路徑通常是企業在做大做強之路上遇到挫折后被迫選擇的路徑。在此，我們不妨看看Q企業情況：
鏈接：【案例1】
Q企業創立于20世紀80年代晚期，這家公司在治療疼痛的外用貼劑藥市場上獲得成功，市場份額達到了30％～40%。2000年左右，Q企業開始提出“做大做強”的戰略，先后進入胃藥市場、保健品市場和藥浴市場，但由于種種原因都沒有成功，數千萬投資打了水漂，主營業務創造的利潤和現金流幾乎被消耗殆盡。2003年，Q企業放棄了“做大做強”的戰略，確立了“做精外用貼劑業務，有控制地進入成藥市場，尋求在區域上的突破”的新戰略。7年過去了，Q企業的收入規模依然維持在3億～4億元之間，但由于對市場的精耕細作以及內部管理精細化，企業的贏利水平始終維持在25%左右。2009年，企業在創業板上市，備受青睞，市值一直維持在百億以上。
這不是說“中間型企業”選擇做小做精的道路就一定比選擇做大做強風險小，做小做精的企業最大風險在于利基市場的喪失。利基市場的基礎是存在需求明確的細分市場，而相鄰市場上的大企業因為成本關系難以進入，但利基市場不是一成不變的，其他企業在技術、市場、經營方式等方面的創新隨時可能威脅利基市場。
20世紀20年代以前，汽車產業還處于手工制造時代，眾多小企業并存于汽車市場，福特在這期間發明了大規模生產方式，將汽車制造成本降低到極限，在通用、大眾等汽車公司逐步掌握了大規模制造技術之后，眾多小型汽車制造企業失去了生存機會。但另一些中小型汽車企業如瑪莎拉蒂等汽車公司卻找到了利基市場，即汽車定制化需求市場，堅持手工制造，為客戶量身定制個性化的汽車，這一市場是大規模制造汽車巨頭難以滿足的，這些中小型汽車公司也因此能夠生存下來，并能維持相當不錯的利潤水平。然而近年，豐田在大規模生產方式基礎上進行創新，發明了柔性化的生產方式，開始以低廉的價格提供定制化的汽車，當年歐洲這些選擇做小做精的汽車企業再次受到生存威脅。
“中間型企業”選擇做大做強還是做小做精作為戰略的原點是基于價值判斷的決策，決策時需要評估企業能否承受選擇之后引發的一系列后果。比如，對于“中間型企業”的股東來說，選擇做大做強很可能意味著股權的稀釋甚至控制權的喪失。“中間型企業”在進行規模擴張時，通常需要以超越常態的速度增長以響應迅速放量的市場，此時單純依靠自身的滾動積累很難滿足規模擴張的資金需求，往往需要進行戰略性融資，而急劇擴張帶來的現金流風險會削弱企業與資本談判的能力，從而引發更嚴重的后果。
對“中間型企業”的員工來說，選擇做大做強可能還意味著資金短缺帶來報酬結構的改變。當年，華為進入“天地無限，大有可為”的通信設備市場，雖然前景不錯，卻要面對西門子、朗訊這樣的跨國公司，與這些巨頭們相比，華為在技術、人才、資金等方面都處于弱勢，為了彌補技術劣勢，華為決定廣聚人才，制定了明顯高于同行的工資標準。然而，由于資金短缺，華為承諾給員工的高薪并沒有全部兌現，而是“一半現金，一半白條”，這些白條后來變成了華為的股份。所有這些，都不是基于可量化的事實判斷，而是基于價值觀的選擇，考驗的是企業管理層持續堅持價值原則的意志和決心。
企業一旦做出了“做大做強”或“做小做精”的戰略選擇，便要以此為基礎建立企業決策規則和政策體系。“中間型企業”最容易犯的錯誤就是業務與政策體系缺乏一致性：不少企業選擇了做大做強的戰略，但在制定業務政策時走的卻是做小做精的路子，導致“驢頭不對馬嘴”。
歸核化戰略：實現戰略與資源聚焦
企業在創業期間，不僅缺乏資源，還缺少機會，很少有選擇的空間，為了活下去，往往只能堅持一個原則，“只要能賺錢，遇到什么干什么”。一旦渡過艱難的創業初期，“中間型企業”擁有的資源量就會大大增加，選擇也會更多。對于創始人來說，這些投資機會誘惑與風險并存。于是，老板把公司的高管召集起來討論，高管們大量的時間和精力被用在甄別這些“找上門的機會”上，殊不知，高管們的時間和精力是企業無法替代的資源，過多地糾纏于機會選擇之中，不僅無助于企業的未來，甚至會威脅當前業務的運營。
相當多的“中間型企業”都難以抵御誘惑，以將資源分散到很多領域。幾年前，一家南方企業這樣描述公司戰略“以新型農林業為基礎、以房地產業為龍頭、全面進入旅游酒店業、大力拓展生物醫藥業務、積極開拓高新技術產業”，被業界戲稱為“企業界的國資委”，這個被地方政府強力扶植的企業，雖然獲得了大量的資源和政策支持，但經過20年的發展，依然是個“小企業的集合”。
制約“中間型企業”擴張的最大劣勢依然是資源的有限和能力的不足，明確企業核心，約束企業邊界對“中間型企業”來說至關重要。Q企業在多元化受挫之后，就明確界定了自身的業務邊界，將企業定義為“立志于傳承藏醫藥智慧，做藏醫藥產業代言人”，從而把企業高管從大量機會的誘惑中解脫出來，集中精力提高核心業務的經營質量，取得了明顯領先于競爭同行的業績。
歸核化戰略
一提到“回歸核心”，很多“中間型企業”的管理人員會聯想到一個由來已久的話題：多元化與專業化究竟孰優孰劣？從實踐中看，有的企業堅持多元化取得了成功，另一些企業堅持專業化取得了成功。多元化的反對者無法解決“現有市場規模有限，中間型企業何以發展”的問題，專業化的反對者也無法給出“多元化企業力量分散，怎樣抵御專業化公司的進攻”應對策略。
事實上，企業無論是選擇多元化還是專業化，關鍵在于有無明確的戰略核心。在于企業各業務之間、各功能模塊之間能否圍繞戰略核心進行有效協同，在于當企業在核心上集中配置資源時能否促進不同業務之間，不同功能模塊之間形成“1+1>2”的效果，能否大大降低企業整體資源配置成本。
豐田旗下有5家子公司位列世界500強，有十幾家子公司位列專業市場的前三名，要想在這樣的規模下繼續保持企業有序發展，豐田關于企業戰略核心的定義必須立足于更高層面，在產業布局層面確立核心。豐田的各個業務在這一層面的“核心”上有極強的協同價值：一旦在新能源開發技術上形成突破，豐田的所有業務將從中獲益，既避免了重復投資帶來的成本增加，又能做到“集中資源辦大事”。與豐田相比，國內一家汽車企業在多元化的過程中，卻因為在多元化過程中，各業務既不存在技術相關性，也不存在市場相關性。最終導致各業務不聚焦，有限的資源過度分散。
鏈接：【案例2】
一家年銷售額為30億美元的“中間型”汽車企業，將核心業務定義為“整合全球資源造世界車”，業務范圍涵蓋轎車、卡車、客車、乘用車、底盤及零部件，每項業務均沒有形成規模優勢，不僅無法形成有效協同和疊加效應，相互之間還經常發生沖突，搶奪資源。比如“底盤業務和卡車業務之間的沖突”，客車底盤業務的特點是“定制化生產”，每一訂單都需要嚴格按照整車廠“變化的交付周期和結構參數”定制生產，卡車業務的特點是“大規模生產”，批量生產以降低成本是競爭的關鍵。然而，由于規模所限，兩個業務均無力單獨建立一條完整生產線，共用生產線的結果是個性化的訂單不斷打亂規模化的秩序，批量化生產經常延誤個性化訂單的交付，兩項業務互搏，既無法實現卡車業務要求的低成本，也難以滿足底盤業務要求的快速響應。
相比下豐田盡管業務跨度很大，但其業務并沒有偏離核心，從而始終保持強大競爭力。
“中間型企業”在確定戰略核心時，通常有兩種選擇，要么統一于市場，要么統一于技術。
統一于市場的歸核化
統一于市場是指圍繞目標顧客的特定需求搭建業務。國內企業方太正是依靠相關多元化，在中高端廚電市場上保持著領先優勢。
鏈接：【案例3】：
方太正是以市場為核心，取得了成功。方太最早生產銷售燃氣灶點火槍，在這一單品上具備了很強的實力，被譽為“世界點火槍大王”。1996年，方太向抽油煙機業務轉型成功后，又陸續推出灶具、消毒柜、集成廚房等系列廚衛產品。隨后，方太又進一步推出整體廚房服務、嵌入式廚電產品，幾乎每一款產品都受到顧客青睞，牢牢奠定了企業在中高端廚電市場上的領先地位。即便是在經濟形勢嚴峻、家電行業哀鴻遍野的2008年，方太仍然逆風飛揚，保持著15%的銷售增長率。
支持企業戰略核心的市場必須是顧客認定的市場，符合一般顧客的認知習慣，不僅要聚焦于特定的目標顧客群，還要聚焦于目標顧客認為相關聯的需求。方太的管理層顯然對此建立了正確的認知。當方太管理層意識到：消費者將電磁爐理解為“小家電而不是廚電”、飲水機主要應用于辦公室和客廳的時候，果斷地放棄了這兩項業務。
以市場為基礎的戰略核心必須建立在企業與顧客的關系上，而不是渠道或其他環節上，維系企業與顧客關系的，是在滿足顧客需求的過程中形成的信譽與信任。下面，讓我們繼續看Q企業的案例。
鏈接：【案例4】
Q企業，創業成功后，面臨業務擴張問題。在確定新業務時，Q企業首先想到的是進軍更大的胃藥市場。產品開發出來之后，交給原來的市場體系來銷售，做了5年，銷量都沒有起來。失敗的最大原因在于，Q企業在做外用藥時將主要的銷售資源配置在外科醫生身上，通過外科醫生的處方和建議促進患者購買，在構建企業與顧客的關系借用了醫生的信譽和患者對醫生的信任，然而，這種信譽和信任并沒有轉移給企業。當Q企業推出胃藥時，原來的醫生關系卻利用不上，需要重新建立與內科醫生的關系，而現有的銷售隊伍與外科醫生之間已經相互依賴，寄希望現有銷售隊伍銷售新產品時，勢必需要調整現有利益關系，強大的阻力和風險最終阻礙了新業務的成功。從案例中不難看出，以市場為基礎建立起來的戰略核心必須能夠復制到新業務上，而且新業務的制勝要素同樣體現在戰略核心上。
統一于技術的歸核化
“中間型企業”還可以把戰略核心統一到技術上，依賴積累起來的技術能力，在新的行業和市場上尋找適用場合，開拓新業務。這里說的技術不僅包括產品開發技術，還包括工程制造技術和有效率的管理方式等技能。
稻盛和夫創辦的世界500強企業京都陶瓷便是這類企業的成功范例。
鏈接：【案例5】
京瓷以生產電視機顯像管用的絕緣陶瓷部件起家，隨著電視機的普及，企業也獲得了長足的發展。一次，稻盛和夫去奔馳參觀，他經過深入了解發現，奔馳高速車床刀片都使用了陶片，傳統的超硬合金刀片在提高切削速度之后，產生的熱量會損傷刀片，磨損嚴重，與此相反，陶瓷刀片耐熱而不易磨損，因此，稻盛和夫認為，“在大規模生產的年代，陶瓷切削工具肯定能夠得到普及”。于是，京瓷很快開發出了車床用陶瓷刀具，并取得成功。
同樣，在了解到醫療領域“原有以金屬或塑料為主要成分的人工骨骼容易引起化學與排斥反應”之后，京瓷迅速研制出適合人體的生物陶瓷，開辟了一個全新市場。
在以技術為核心拓展新業務時，“中間型企業”首先要明確：自己掌握了哪些技術。有些“中間型企業”將“學習能力”定義為自己的核心技術，這是不正確的。在信息時代，“學習能力”是企業生存的基本能力。“核心技術”則是企業有別于其他企業的核心競爭力。
核心技術是企業在某些方面已經具備的關鍵技能和特長，表明企業“擅長解決哪類問題”，“中間型企業”確定的核心技術應當明確而具體，而不能籠統地定義成大而化之的學科。一家通信設備企業就用“電力電子技術”來形容自己核心技術，其實，被現代工業廣泛采用的技術，無不源于“電力電子技術和化學技術”，如果把核心技術理解得過為寬泛，業務的分散在所難免；更嚴重的是，企業很有可能進入并不擅長的領域，飽嘗失敗之苦。
在新業務中企業的核心技術應當是關鍵制勝因素，而不是僅僅起到輔助或錦上添花的作用。GE在擴張過程中就很清楚這一點，自發明家愛迪生創立GE之日起，就賦予其“對前沿技術把握能力”，因此GE在選擇業務時最關注的是“前沿技術是否在業務成敗中起關鍵作用”。20世紀80年代，GE發現電視機行業已經成為一個為時尚引導的行業，趁著電視機業務贏利狀況正好，將之賣了個好價錢，而購買了當時不被看好但“很有技術含量”的醫療造影設備業務，如今，醫療設備已經成為GE最賺錢的業務。
權衡當下業務與未來業務
企業的每項業務、每個產品都要經歷培育、成長、成熟、衰退的4個階段，企業要想永續經營，必須兼顧現在和未來，在現有業務衰退之前，成功培育出新業務。“中間型企業”需要合理規劃業務組合，保持贏利業務、增長業務和培育期業務之間的平衡。
1.贏利業務指為企業帶來利潤和現金流的業務。這類業務往往是“中間型企業”賴以起家的業務，企業在此類業務上積累了豐厚的經驗和知識，獲得了一定的市場地位、穩定的市場份額和忠誠的顧客群，此類業務的風險在于“規模封頂”。經歷了多年的發展，市場容量和競爭格局已經相對穩定，企業進一步突破比較難，一旦競爭對手或替代者的市場創新和技術創新顛覆了利基市場的存在，會對此類業務形成直接威脅。
2.增長業務指企業對關鍵技術和產品形態的探索已經完成、商業模式已經確立、銷售正處于高速放量的業務，此類業務在收入上增長很快，贏利能力漸顯。風險在于由于規模擴張的速度較快，現金流經常入不敷出，稍有不慎資金鏈就會斷裂。
3.培育期業務指市場需求初見端倪，但公司在產品、商業模式、規模經濟等方面并不成熟。在培育期，企業需要加強業務根基。
對“中間型企業”而言，保持上述3類業務之間的平衡十分必要。如果只保留贏利業務而忽略后兩類業務，就會陷入“小富即安”的陷阱，喪失進一步發展的機會，甚至危及企業的生存；如果后兩類業務過大，超越了贏利業務的“供血能力”，企業的經營就會陷入困境。
避免錯失新業務良機
許多“中間型企業”在新業務方面左右搖擺，錯失戰略機遇。在贏利業務衰退之前，“中間型企業”就應當未雨綢繆，考慮新業務。否則，企業就會在未來的競爭中處于劣勢。
一家通信設備企業經歷了10余年的高速增長，期間公司雖然也培育了幾個新業務，但并未給予足夠的重視，漸漸，通信服務市場增長放緩，運營商開始通過壓縮成本來維持贏利水平，在通信設備的采購上越來越苛刻，要求設備供應商廣告價格每年至少降低15%。這家通信設備企業的贏利水平開始大大降低，而此時幾個新業務都還在培育期，不僅難以承擔贏利的責任，還需要贏利業務的進一步“獻血”，這家企業經營因此變得異常困難。
避開過度增長的陷阱
新業務培育過多或規模增長過快以致超過贏利業務的“供血能力”，同樣會威脅“中間型企業”的生存。本文開篇案例中陳老板企業的困境在很大程度上就是因為陳老板為企業計劃 了太多待發育的新業務，這些新業務對“輸血”的要求大大超過了贏利業務的“供血能力”，以至于不得不減少每個新業務口糧，大大減慢了新業務的發育速度，等到贏利業務開始衰退時，這些新業務依然“面黃肌瘦”，難當大任，而為了緩解經營上的壓力，陳老板不得不對新業務提出較高要求，導致高管們抱怨他“急于求成”。
在這方面，曾經風光一時的五谷道場的失敗，同樣值得我們反思。
鏈接：【案例6】
中旺集團賴以起家的是以“三太子”為主打品牌的低端方便面業務，而正是這一贏利業務支持著中旺集團的利潤和現金流，2005年中旺集團“高舉高打”的方式推出五谷道場非油炸方便面的時候，“三太子”方便面的銷售收入大約為十幾億元。應當說，中旺集團的戰略布局有著很強的殺傷力，“三太子”已經在低端市場上站穩腳跟，另一品牌“一碗香”主打中端市場，重磅推出的“五谷道場”主攻高端市場。與現有居于統治地位的油炸方便面相比，五谷道場倡導的“非油炸，更健康”的口號顯然更符合高端需求的潮流，自2005年年底上市之后，僅用4個月時間就在全國范圍內銷售，不到兩年時間，便在北京、吉林、江西、四川、廣東建了5個生產基地。
不過，由于技術上準備不足，五谷道場的非油炸方便面在口感上一時難以超越油炸方便面。因此，其銷量提升對廣告較為倚重。
依賴“每日 在央視砸100萬元，總額1.7億元的廣告”強力拉動，五谷道場雖然一時間實現了熱銷。但這種“只計成功，不計成本”的巨額投入顯然遠遠超過了企業的承受能力，當“員工欠薪”和“拖欠供應商”等問題無法掩蓋時，企業的資金鏈很快斷裂，五谷道場的“非油炸”神話也宣告破滅。
