在市場競爭中，正確的認識自己、對手和環境、趨勢，才能做出正確的決策，這是《孫子兵法》中強調“知己知彼，百戰不殆”的要義所在。但認識自己，即說清楚“我是誰”，并不是一目了然的事情，而要正確的認識競爭對手，則不但要受到信息上的局限，也同時跟決策者所擁有知識、理論、工具、價值觀和方法論有關。 所以在戰略理論中，戰略分析一直占據非常重要的地位，而且戰略理論在不斷的演化過程中，形成了不同的流派。某種意義上說，不同的流派在某一時間的盛行跟當時的市場競爭環境有關，比如上個世紀80年代以哈佛商學院教授邁克爾·波特為代表的“定位學派”，主要強調市場結構對企業經營績效的影響，所以更多的關注企業所處的市場位置所形成的競爭優勢。而進入90年代之后，理論研究者發現即使在同樣的市場環境下，不同企業之間的經營績效也會有非常大的差異，通過研究發現導致差異的原因在于企業所擁有的資源稟賦上的差異特別是“核心競爭力”的差異，從而形成了強調企業內在資源、能力的“資源學派”。此后，由于技術、市場變動速度的加快，導致企業曾經擁有的資源甚至核心競爭力在快速變動的市場環境中可能不但不成為企業的優勢，反而成為企業的負擔，企業如何根據競爭環境的變化因變而變，采取正確的應對策略成為競爭勝負的重要因素，基于競爭博弈的相關研究開始受到重視。 通過對戰略理論的綜合分析，結合《孫子兵法》等中國傳統的競爭智慧，筆者認為，企業要在戰略意義上正確的認識自己和競爭對手，可以從四個方面進行解剖和透視，稱之為四大戰略性優勢（當然也可能是劣勢所在）。 一、資源性優勢 《孫子兵法》強調“上兵伐謀”，一般認為，謀就是強調在戰前進行仔細的規劃，做到“知己知彼”，但實際上，“戰爭是政治的繼續”，最基本的戰爭資源不是靠戰時動員，而是靠戰爭之前的長期積累。通過比較雙方的戰爭資源，就能夠基本判斷這個仗可不可以打。那么反過來說，戰時的優勢，建立在日常的積累上，孫子概括了五個方面：道、天、地、將、法。這里看起來強調的是“廟算”——事先計謀，但實際上強調的是如何積累起強大的國力。只有建立在政治清明、國力強大基礎上，戰爭才或可避免，或可全勝。在當時的社會發展階段，孫子也不認為國家發展戰略上需要多少“差異化”的定位，所以只是強調五個方面做好就可以強國了。 對于企業來說，資源性優勢就是為企業自身所擁有、能夠對企業參與市場競爭產生影響的要素，這些要素可能在企業的市場競爭行為中得到增強或衰減，但往往不是一次競爭活動就可以根本改變。這些資源包括有形的、可衡量的資源，如廠房、設備、技術、專利、品牌、現金等，也包括一些諸如規則、程序、文化、習慣、價值觀等已經沉淀在企業內部對企業的經營方式具有重要影響的無形資源。 企業尤其需要注意那些無法通過市場交易方式獲得，在企業內部又必須通過長期的演化、磨合才能夠形成的資源，這些資源實際上構成了企業最核心的基因，代表企業“是什么”的最根本體現，它既不可能隨著市場變化在企業需要的時候在短時間內獲得，也不會在形成對企業發展的阻礙的時候順利排除，我們常說“性格決定命運”，實際上這類資源就代表了企業的“性格”，從而在根本上規定了企業能做什么，不能做什么，或適合做什么，不適合做什么。 資源性優勢代表了企業實力，但是實力強并不代表戰斗力就強，要從實力轉化為戰斗力，還需要在具體的競爭活動中企業合理的配置資源。 二、環境性優勢 環境性優勢是指不屬于企業自身但客觀上又對企業在市場上的競爭表現具有重要影響的要素，這些要素中，有些可能是伴隨企業的誕生而客觀存在的，有些是需要企業通過自身的努力盡力爭取的，《孫子兵法》中所謂“其次伐交”，就是認為，戰爭不只是交戰雙方之間的較量，還需要盡可能的爭取更多的第三方力量轉向在市場競爭中，正確的認識自己、對手和環境、趨勢，才能做出正確的決策，這是《孫子兵法》中強調“知己知彼，百戰不殆”的要義所在。但認識自己，即說清楚“我是誰”，并不是一目了然的事情，而要正確的認識競爭對手，則不但要受到信息上的局限，也同時跟決策者所擁有知識、理論、工具、價值觀和方法論有關。
所以在戰略理論中，戰略分析一直占據非常重要的地位，而且戰略理論在不斷的演化過程中，形成了不同的流派。某種意義上說，不同的流派在某一時間的盛行跟當時的市場競爭環境有關，比如上個世紀自己，瓦解敵國的聯盟，擴大、鞏固自己的聯盟，對戰爭的勝負也具有非常重大的影響。毛澤東在分析中國革命戰爭的形勢時也鮮明的指出，“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這是革命的首要問題。”并且強調要“團結一切可以團結的力量”。 對企業經營具有重要影響的環境性優勢，包括幾個方面，一是屬于宏觀環境的，如政府關系、和各種社會性團體之間的關系、地域關系、相關產業的積聚程度等，比如一些企業打“民族牌”來爭取消費者的認可，也是屬于環境性優勢的一種。二是屬于產業環境的，如產業聯盟、和互補品企業之間的協調等。三是屬于社會網絡環境的，如同鄉、同學關系，企業家俱樂部等組織中所建立起來的企業領導人之間的私人關系，以及其他同屬于某一群體等給企業經營所帶來的經營支持。 這些要素中，有些是企業所天然攜帶的，如地域、國家的隸屬關系所帶給企業的正面或負面的影響，企業應盡量維持和利用正面影響所帶給企業的便利，同時設法弱化負面效應所帶來的不利。有些是需要企業自身進行選擇或培植的，如是否加入某一個產業聯盟，以及更好的維持和政府、社會團體之間的關系，都是企業應該能動的去爭取的。 三、布局性優勢 那么說道“其次伐兵”，實際上孫子在這里強調的是兵力的布置，即如何排兵布陣的問題，孫子認為“不戰而屈人之兵”是用兵的最高境界，這主要通過“伐謀”、“伐交”來實現，但是當戰爭仍然必須通過交戰才能決出勝負的時候，也并不是說誰的兵多將廣誰就能獲勝，這其中對時機的把握、對地形的利用、對兵力的布置、分配，也同樣會對勝負具有重要影響。 對于企業來說，就需要通過對自身和競爭對手的資源、市場形勢分析的基礎上，選擇合適的競爭空間（定位），選擇做多元化還是專業化，選擇合適的發展路徑，以及如何分配資源等，從而形成布局性優勢。 擁有同樣的初始資源，由于選擇的市場空間、發展路徑上的差異，帶來的結果可能大相徑庭，一般來說，對于相對弱小的一方，要設法避開和對方的正面競爭，首先在對方力量比較薄弱的環節取得突破，積蓄力量，在發展壯大以及雙方的力量對比發生變化的時候再在對方的核心領域發動進攻，這就是戰略的“農村包圍城市”的發展模式。當然，另一方面，也可以把競爭引向自己所熟悉的、具有優勢的領域，利用自身在地理、人文、信息、技術等方面的優勢，實現競爭制勝的目的，這是戰略上的“內線作戰”模式。 多元化與專業化的問題，低成本戰略和差異化戰略的選擇問題，體現的是戰略上的資源配置方式，目的是為了形成布局性優勢。集中資源做專業化，目的是為了“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”，在企業資源有限的情況下，實施目標聚焦，可以在一個相對專業的領域做深做透，取得豐厚的回報（勝敵而益強），如果盲目的進入多個領域而不能形成優勢，就會陷入消耗戰，反而損耗企業的實力。而選擇低成本或差異化，則是為了避免企業在市場上腹背受敵，兩面夾擊，相對來說就是一個不好的戰略位置（戰略騎墻）。當然具體的布局還需要具體情況具體分析，不存在一種絕對具有優勢的模式。 四、過程性優勢 當競爭進入雙方短兵相接的狀態的時候，是不是就只能死纏爛打了？也不是，這里仍然有戰略家發揮的空間，孫子認為，在戰場上，關鍵要形成一種“勢”，利用速度、變化，即使在同樣兵力布置的情況下，仍然可以形成競爭優勢。 但要形成速度、變化，前提卻是首先要做好標準化的基礎，善于運用，有限的標準化就可以根據競爭形勢的需要快速生成無限的變化（聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，無色之變，不可勝觀也。味不過五，五味之變，不可勝嘗也）。所以現在企業競爭中強調要“快魚吃慢魚”，但是把“快”主要建立在對員工的壓力上（責于人）并不是根本的解決之道，快速的變化產生于企業扎實的基本功，以及對戰場形勢的準確洞察上。一些企業之所以能比競爭對手更快的推出不同的產品80年代以哈佛商學院教授邁克爾·波特為代表的“定位學派”，主要強調市場結構對企業經營績效的影響，所以更多的關注企業所處的市場位置所形成的競爭優勢。而進入90 四大戰略性優勢 《中國企業報》在市場競爭中，正確的認識自己、對手和環境、趨勢，才能做出正確的決策，這是《孫子兵法》中強調“知己知彼，百戰不殆”的要義所在。但認識自己，即說清楚“我是誰”，并不是一目了然的事情，而要正確的認識競爭對手，則不但要受到信息上的局限，也同時跟決策者所擁有知識、理論、工具、價值觀和方法論有關。 所以在戰略理論中，戰略分析一直占據非常重要的地位，而且戰略理論在不斷的演化過程中，形成了不同的流派。某種意義上說，不同的流派在某一時間的盛行跟當時的市場競爭環境有關，比如上個世紀80年代以哈佛商學院教授邁克爾·波特為代表的“定位學派”，主要強調市場結構對企業經營績效的影響，所以更多的關注企業所處的市場位置所形成的競爭優勢。而進入90年代之后，理論研究者發現即使在同樣的市場環境下，不同企業之間的經營績效也會有非常大的差異，通過研究發現導致差異的原因在于企業所擁有的資源稟賦上的差異特別是“核心競爭力”的差異，從而形成了強調企業內在資源、能力的“資源學派”。此后，由于技術、市場變動速度的加快，導致企業曾經擁有的資源甚至核心競爭力在快速變動的市場環境中可能不但不成為企業的優勢，反而成為企業的負擔，企業如何根據競爭環境的變化因變而變，采取正確的應對策略成為競爭勝負的重要因素，基于競爭博弈的相關研究開始受到重視。 通過對戰略理論的綜合分析，結合《孫子兵法》等中國傳統的競爭智慧，筆者認為，企業要在戰略意義上正確的認識自己和競爭對手，可以從四個方面進行解剖和透視，稱之為四大戰略性優勢（當然也可能是劣勢所在）。 一、資源性優勢 《孫子兵法》強調“上兵伐謀”，一般認為，謀就是強調在戰前進行仔細的規劃，做到“知己知彼”，但實際上，“戰爭是政治的繼續”，最基本的戰爭資源不是靠戰時動員，而是靠戰爭之前的長期積累。通過比較雙方的戰爭資源，就能夠基本判斷這個仗可不可以打。那么反過來說，戰時的優勢，建立在日常的積累上，孫子概括了五個方面：道、天、地、將、法。這里看起來強調的是“廟算”——事先計謀，但實際上強調的是如何積累起強大的國力。只有建立在政治清明、國力強大基礎上，戰爭才或可避免，或可全勝。在當時的社會發展階段，孫子也不認為國家發展戰略上需要多少“差異化”的定位，所以只是強調五個方面做好就可以強國了。 對于企業來說，資源性優勢就是為企業自身所擁有、能夠對企業參與市場競爭產生影響的要素，這些要素可能在企業的市場競爭行為中得到增強或衰減，但往往不是一次競爭活動就可以根本改變。這些資源包括有形的、可衡量的資源，如廠房、設備、技術、專利、品牌、現金等，也包括一些諸如規則、程序、文化、習慣、價值觀等已經沉淀在企業內部對企業的經營方式具有重要影響的無形資源。 企業尤其需要注意那些無法通過市場交易方式獲得，在企業內部又必須通過長期的演化、磨合才能夠形成的資源，這些資源實際上構成了企業最核心的基因，代表企業“是什么”的最根本體現，它既不可能隨著市場變化在企業需要的時候在短時間內獲得，也不會在形成對企業發展的阻礙的時候順利排除，我們常說“性格決定命運”，實際上這類資源就代表了企業的“性格”，從而在根本上規定了企業能做什么，不能做什么，或適合做什么，不適合做什么。 資源性優勢代表了企業實力，但是實力強并不代表戰斗力就強，要從實力轉化為戰斗力，還需要在具體的競爭活動中企業合理的配置資源。 二、環境性優勢 環境性優勢是指不屬于企業自身但客觀上又對企業在市場上的競爭表現具有重要影響的要素，這些要素中，有些可能是伴隨企業的誕生而客觀存在的，有些是需要企業通過自身的努力盡力爭取的，《孫子兵法》中所謂“其次伐交”，就是認為，戰爭不只是交戰雙方之間的較量，還需要盡可能的爭取更多的第三方力量轉向年代之后，理論研究者發現即使在同樣的市場環境下，不同企業之間的經營績效也會有非常大的差異，通過研究發現導致差異的原因在于企業所擁有的資源稟賦上的差異特別是“核心競爭力”的差異，從而形成了強調企業內在資源、能力的“資源學派”。此后，由于技術、市場變動速度的加快，導致企業曾經擁有的資源甚至核心競爭力在快速變動的市場環境中可能不但不成為企業的優勢，反而成為企業的負擔，企業如何根據競爭環境的變化因變而變，采取正確的應對策略成為競爭勝負的重要因素，基于競爭博弈的相關研究開始受到重視。
通過對戰略理論的綜合分析，結合《孫子兵法》等中國傳統的競爭智慧，筆者認為，企業要在戰略意義上正確的認識自己和競爭對手，可以從四個方面進行解剖和透視，稱之為四大戰略性優勢（當然也可能是劣勢所在）。
，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現終端產品的多樣化。 另外，過程性優勢還體現在企業對進攻時機的控制上，在戰場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰場”能夠形成節奏，同樣建立在企業日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業成為跨國公司的時候，如果不能給當地管理者授權靈活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業良好的企業文化、人力資源制度等基礎要素的支持。 “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰爭初期，針對國內一度出現的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰》中，全面分析了中日雙方在資源性優勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環境性優勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優勢對比（日兵力布置于大城市和主要據點，中占據廣大的內陸和農村地區）和過程性優勢（日善于大規模作戰，中擅長機動靈活的游擊戰、運動戰）對比的基礎上，認為抗日戰爭只能是持久戰，而且最后的勝利屬于中國。 現在企業之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產供銷經營活動，能夠在競爭中占據優勢的企業，往往在營銷戰役發動之前，要經過長期的技術、產品、人才儲備（獲取資源性優勢），維持政府關系、建立產業同盟、爭取輿論支持（獲取環境性優勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優勢），并且保持進攻的節奏和靈活性（獲取過程性優勢），所以說“不戰而屈人之兵”，就是通過戰略上獲取競爭優勢，交戰之前勝負就已經定了。
一、資源性優勢
《孫子兵法》強調“上兵伐謀”，一般認為，謀就是強調在戰前進行仔細的規劃，做到“知己知彼”，但實際上，“戰爭是政治的繼續”，最基本的戰爭資源不是靠戰時動員，而是靠戰爭之前的長期積累。通過比較雙方的戰爭資源，就能夠基本判斷這個仗可不可以打。那么反過來說，戰時的優勢，建立在日常的積累上，孫子概括了五個方面：道、天、地、將、法。這里看起來強調的是“廟算”——事先計謀，但實際上強調的是如何積累起強大的國力。只有建立在政治清明、國力強大基礎上，戰爭才或可避免，或可全勝。在當時的社會發展階段，孫子也不認為國家發展戰略上需要多少“差異化”的定位，所以只是強調五個方面做好就可以強國了。
對于企業來說，資源性優勢就是為企業自身所擁有、能夠對企業參與市場競爭產生影響的要素，這些要素可能在企業的市場競爭行為中得到增強或衰減，但往往不是一次競爭活動就可以根本改變。這些資源包括有形的、可衡量的資源，如廠房、設備、技術、專利、品牌、現金等，也包括一些諸如規則、程序、文化、習慣、價值觀等已經沉淀在企業內部對企業的經營方式具有重要影響的無形資源。
企業尤其需要注意那些無法通過市場交易方式獲得，在企業內部又必須通過長期的演化、磨合才能夠形成的資源，這些資源實際上構成了企業最核心的基因，代表企業“是什么”的最根本體現，它既不可能隨著市場變化在企業需要的時候在短時間內獲得，也不會在形成對企業發展的阻礙的時候順利排除，我們常說“性格決定命運”，實際上這類資源就代表了企業的“性格”，從而在根本上規定了企業能做什么，不能做什么，或適合做什么，不適合做什么。
自己，瓦解敵國的聯盟，擴大、鞏固自己的聯盟，對戰爭的勝負也具有非常重大的影響。毛澤東在分析中國革命戰爭的形勢時也鮮明的指出，“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這是革命的首要問題。”并且強調要“團結一切可以團結的力量”。 對企業經營具有重要影響的環境性優勢，包括幾個方面，一是屬于宏觀環境的，如政府關系、和各種社會性團體之間的關系、地域關系、相關產業的積聚程度等，比如一些企業打“民族牌”來爭取消費者的認可，也是屬于環境性優勢的一種。二是屬于產業環境的，如產業聯盟、和互補品企業之間的協調等。三是屬于社會網絡環境的，如同鄉、同學關系，企業家俱樂部等組織中所建立起來的企業領導人之間的私人關系，以及其他同屬于某一群體等給企業經營所帶來的經營支持。 這些要素中，有些是企業所天然攜帶的，如地域、國家的隸屬關系所帶給企業的正面或負面的影響，企業應盡量維持和利用正面影響所帶給企業的便利，同時設法弱化負面效應所帶來的不利。有些是需要企業自身進行選擇或培植的，如是否加入某一個產業聯盟，以及更好的維持和政府、社會團體之間的關系，都是企業應該能動的去爭取的。 三、布局性優勢 那么說道“其次伐兵”，實際上孫子在這里強調的是兵力的布置，即如何排兵布陣的問題，孫子認為“不戰而屈人之兵”是用兵的最高境界，這主要通過“伐謀”、“伐交”來實現，但是當戰爭仍然必須通過交戰才能決出勝負的時候，也并不是說誰的兵多將廣誰就能獲勝，這其中對時機的把握、對地形的利用、對兵力的布置、分配，也同樣會對勝負具有重要影響。 對于企業來說，就需要通過對自身和競爭對手的資源、市場形勢分析的基礎上，選擇合適的競爭空間（定位），選擇做多元化還是專業化，選擇合適的發展路徑，以及如何分配資源等，從而形成布局性優勢。 擁有同樣的初始資源，由于選擇的市場空間、發展路徑上的差異，帶來的結果可能大相徑庭，一般來說，對于相對弱小的一方，要設法避開和對方的正面競爭，首先在對方力量比較薄弱的環節取得突破，積蓄力量，在發展壯大以及雙方的力量對比發生變化的時候再在對方的核心領域發動進攻，這就是戰略的“農村包圍城市”的發展模式。當然，另一方面，也可以把競爭引向自己所熟悉的、具有優勢的領域，利用自身在地理、人文、信息、技術等方面的優勢，實現競爭制勝的目的，這是戰略上的“內線作戰”模式。 多元化與專業化的問題，低成本戰略和差異化戰略的選擇問題，體現的是戰略上的資源配置方式，目的是為了形成布局性優勢。集中資源做專業化，目的是為了“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”，在企業資源有限的情況下，實施目標聚焦，可以在一個相對專業的領域做深做透，取得豐厚的回報（勝敵而益強），如果盲目的進入多個領域而不能形成優勢，就會陷入消耗戰，反而損耗企業的實力。而選擇低成本或差異化，則是為了避免企業在市場上腹背受敵，兩面夾擊，相對來說就是一個不好的戰略位置（戰略騎墻）。當然具體的布局還需要具體情況具體分析，不存在一種絕對具有優勢的模式。 四、過程性優勢 當競爭進入雙方短兵相接的狀態的時候，是不是就只能死纏爛打了？也不是，這里仍然有戰略家發揮的空間，孫子認為，在戰場上，關鍵要形成一種“勢”，利用速度、變化，即使在同樣兵力布置的情況下，仍然可以形成競爭優勢。 但要形成速度、變化，前提卻是首先要做好標準化的基礎，善于運用，有限的標準化就可以根據競爭形勢的需要快速生成無限的變化（聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，無色之變，不可勝觀也。味不過五，五味之變，不可勝嘗也）。所以現在企業競爭中強調要“快魚吃慢魚”，但是把“快”主要建立在對員工的壓力上（責于人）并不是根本的解決之道，快速的變化產生于企業扎實的基本功，以及對戰場形勢的準確洞察上。一些企業之所以能比競爭對手更快的推出不同的產品
資源性優勢代表了企業實力，但是實力強并不代表戰斗力就強，要從實力轉化為戰斗力，還需要在具體的競爭活動中企業合理的配置資源。
，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現終端產品的多樣化。 另外，過程性優勢還體現在企業對進攻時機的控制上，在戰場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰場”能夠形成節奏，同樣建立在企業日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業成為跨國公司的時候，如果不能給當地管理者授權靈活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業良好的企業文化、人力資源制度等基礎要素的支持。 “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰爭初期，針對國內一度出現的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰》中，全面分析了中日雙方在資源性優勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環境性優勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優勢對比（日兵力布置于大城市和主要據點，中占據廣大的內陸和農村地區）和過程性優勢（日善于大規模作戰，中擅長機動靈活的游擊戰、運動戰）對比的基礎上，認為抗日戰爭只能是持久戰，而且最后的勝利屬于中國。 現在企業之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產供銷經營活動，能夠在競爭中占據優勢的企業，往往在營銷戰役發動之前，要經過長期的技術、產品、人才儲備（獲取資源性優勢），維持政府關系、建立產業同盟、爭取輿論支持（獲取環境性優勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優勢），并且保持進攻的節奏和靈活性（獲取過程性優勢），所以說“不戰而屈人之兵”，就是通過戰略上獲取競爭優勢，交戰之前勝負就已經定了。 二、環境性優勢
自己，瓦解敵國的聯盟，擴大、鞏固自己的聯盟，對戰爭的勝負也具有非常重大的影響。毛澤東在分析中國革命戰爭的形勢時也鮮明的指出，“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這是革命的首要問題。”并且強調要“團結一切可以團結的力量”。 對企業經營具有重要影響的環境性優勢，包括幾個方面，一是屬于宏觀環境的，如政府關系、和各種社會性團體之間的關系、地域關系、相關產業的積聚程度等，比如一些企業打“民族牌”來爭取消費者的認可，也是屬于環境性優勢的一種。二是屬于產業環境的，如產業聯盟、和互補品企業之間的協調等。三是屬于社會網絡環境的，如同鄉、同學關系，企業家俱樂部等組織中所建立起來的企業領導人之間的私人關系，以及其他同屬于某一群體等給企業經營所帶來的經營支持。 這些要素中，有些是企業所天然攜帶的，如地域、國家的隸屬關系所帶給企業的正面或負面的影響，企業應盡量維持和利用正面影響所帶給企業的便利，同時設法弱化負面效應所帶來的不利。有些是需要企業自身進行選擇或培植的，如是否加入某一個產業聯盟，以及更好的維持和政府、社會團體之間的關系，都是企業應該能動的去爭取的。 三、布局性優勢 那么說道“其次伐兵”，實際上孫子在這里強調的是兵力的布置，即如何排兵布陣的問題，孫子認為“不戰而屈人之兵”是用兵的最高境界，這主要通過“伐謀”、“伐交”來實現，但是當戰爭仍然必須通過交戰才能決出勝負的時候，也并不是說誰的兵多將廣誰就能獲勝，這其中對時機的把握、對地形的利用、對兵力的布置、分配，也同樣會對勝負具有重要影響。 對于企業來說，就需要通過對自身和競爭對手的資源、市場形勢分析的基礎上，選擇合適的競爭空間（定位），選擇做多元化還是專業化，選擇合適的發展路徑，以及如何分配資源等，從而形成布局性優勢。 擁有同樣的初始資源，由于選擇的市場空間、發展路徑上的差異，帶來的結果可能大相徑庭，一般來說，對于相對弱小的一方，要設法避開和對方的正面競爭，首先在對方力量比較薄弱的環節取得突破，積蓄力量，在發展壯大以及雙方的力量對比發生變化的時候再在對方的核心領域發動進攻，這就是戰略的“農村包圍城市”的發展模式。當然，另一方面，也可以把競爭引向自己所熟悉的、具有優勢的領域，利用自身在地理、人文、信息、技術等方面的優勢，實現競爭制勝的目的，這是戰略上的“內線作戰”模式。 多元化與專業化的問題，低成本戰略和差異化戰略的選擇問題，體現的是戰略上的資源配置方式，目的是為了形成布局性優勢。集中資源做專業化，目的是為了“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”，在企業資源有限的情況下，實施目標聚焦，可以在一個相對專業的領域做深做透，取得豐厚的回報（勝敵而益強），如果盲目的進入多個領域而不能形成優勢，就會陷入消耗戰，反而損耗企業的實力。而選擇低成本或差異化，則是為了避免企業在市場上腹背受敵，兩面夾擊，相對來說就是一個不好的戰略位置（戰略騎墻）。當然具體的布局還需要具體情況具體分析，不存在一種絕對具有優勢的模式。 四、過程性優勢 當競爭進入雙方短兵相接的狀態的時候，是不是就只能死纏爛打了？也不是，這里仍然有戰略家發揮的空間，孫子認為，在戰場上，關鍵要形成一種“勢”，利用速度、變化，即使在同樣兵力布置的情況下，仍然可以形成競爭優勢。 但要形成速度、變化，前提卻是首先要做好標準化的基礎，善于運用，有限的標準化就可以根據競爭形勢的需要快速生成無限的變化（聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，無色之變，不可勝觀也。味不過五，五味之變，不可勝嘗也）。所以現在企業競爭中強調要“快魚吃慢魚”，但是把“快”主要建立在對員工的壓力上（責于人）并不是根本的解決之道，快速的變化產生于企業扎實的基本功，以及對戰場形勢的準確洞察上。一些企業之所以能比競爭對手更快的推出不同的產品 環境性優勢是指不屬于企業自身但客觀上又對企業在市場上的競爭表現具有重要影響的要素，這些要素中，有些可能是伴隨企業的誕生而客觀存在的，有些是需要企業通過自身的努力盡力爭取的，《孫子兵法》中所謂“其次伐交”，就是認為，戰爭不只是交戰雙方之間的較量，還需要盡可能的爭取更多的第三方力量轉向自己，瓦解敵國的聯盟，擴大、鞏固自己的聯盟，對戰爭的勝負也具有非常重大的影響。毛澤東在分析中國革命戰爭的形勢時也鮮明的指出，“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這是革命的首要問題。”并且強調要“團結一切可以團結的力量”。
對企業經營具有重要影響的環境性優勢，包括幾個方面，一是屬于宏觀環境的，如政府關系、和各種社會性團體之間的關系、地域關系、相關產業的積聚程度等，比如一些企業打“民族牌”來爭取消費者的認可，也是屬于環境性優勢的一種。二是屬于產業環境的，如產業聯盟、和互補品企業之間的協調等。三是屬于社會網絡環境的，如同鄉、同學關系，企業家俱樂部等組織中所建立起來的企業領導人之間的私人關系，以及其他同屬于某一群體等給企業經營所帶來的經營支持。
，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現終端產品的多樣化。 另外，過程性優勢還體現在企業對進攻時機的控制上，在戰場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰場”能夠形成節奏，同樣建立在企業日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業成為跨國公司的時候，如果不能給當地管理者授權靈活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業良好的企業文化、人力資源制度等基礎要素的支持。 “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰爭初期，針對國內一度出現的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰》中，全面分析了中日雙方在資源性優勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環境性優勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優勢對比（日兵力布置于大城市和主要據點，中占據廣大的內陸和農村地區）和過程性優勢（日善于大規模作戰，中擅長機動靈活的游擊戰、運動戰）對比的基礎上，認為抗日戰爭只能是持久戰，而且最后的勝利屬于中國。 現在企業之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產供銷經營活動，能夠在競爭中占據優勢的企業，往往在營銷戰役發動之前，要經過長期的技術、產品、人才儲備（獲取資源性優勢），維持政府關系、建立產業同盟、爭取輿論支持（獲取環境性優勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優勢），并且保持進攻的節奏和靈活性（獲取過程性優勢），所以說“不戰而屈人之兵”，就是通過戰略上獲取競爭優勢，交戰之前勝負就已經定了。
這些要素中，有些是企業所天然攜帶的，如地域、國家的隸屬關系所帶給企業的正面或負面的影響，企業應盡量維持和利用正面影響所帶給企業的便利，同時設法弱化負面效應所帶來的不利。有些是需要企業自身進行選擇或培植的，如是否加入某一個產業聯盟，以及更好的維持和政府、社會團體之間的關系，都是企業應該能動的去爭取的。
三、布局性優勢
那么說道“其次伐兵”，實際上孫子在這里強調的是兵力的布置，即如何排兵布陣的問題，孫子認為“不戰而屈人之兵”是用兵的最高境界，這主要通過“伐謀”、“伐交”來實現，但是當戰爭仍然必須通過交戰才能決出勝負的時候，也并不是說誰的兵多將廣誰就能獲勝，這其中對時機的把握、對地形的利用、對兵力的布置、分配，也同樣會對勝負具有重要影響。
對于企業來說，就需要通過對自身和競爭對手的資源、市場形勢分析的基礎上，選擇合適的競爭空間（定位），選擇做多元化還是專業化，選擇合適的發展路徑，以及如何分配資源等，從而形成布局性優勢。
，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現終端產品的多樣化。 另外，過程性優勢還體現在企業對進攻時機的控制上，在戰場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰場”能夠形成節奏，同樣建立在企業日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業成為跨國公司的時候，如果不能給當地管理者授權靈活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業良好的企業文化、人力資源制度等基礎要素的支持。 “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰爭初期，針對國內一度出現的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰》中，全面分析了中日雙方在資源性優勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環境性優勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優勢對比（日兵力布置于大城市和主要據點，中占據廣大的內陸和農村地區）和過程性優勢（日善于大規模作戰，中擅長機動靈活的游擊戰、運動戰）對比的基礎上，認為抗日戰爭只能是持久戰，而且最后的勝利屬于中國。 現在企業之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產供銷經營活動，能夠在競爭中占據優勢的企業，往往在營銷戰役發動之前，要經過長期的技術、產品、人才儲備（獲取資源性優勢），維持政府關系、建立產業同盟、爭取輿論支持（獲取環境性優勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優勢），并且保持進攻的節奏和靈活性（獲取過程性優勢），所以說“不戰而屈人之兵”，就是通過戰略上獲取競爭優勢，交戰之前勝負就已經定了。
擁有同樣的初始資源，由于選擇的市場空間、發展路徑上的差異，帶來的結果可能大相徑庭，一般來說，對于相對弱小的一方，要設法避開和對方的正面競爭，首先在對方力量比較薄弱的環節取得突破，積蓄力量，在發展壯大以及雙方的力量對比發生變化的時候再在對方的核心領域發動進攻，這就是戰略的“農村包圍城市”的發展模式。當然，另一方面，也可以把競爭引向自己所熟悉的、具有優勢的領域，利用自身在地理、人文、信息、技術等方面的優勢，實現競爭制勝的目的，這是戰略上的“內線作戰”模式。
四大戰略性優勢 《中國企業報》在市場競爭中，正確的認識自己、對手和環境、趨勢，才能做出正確的決策，這是《孫子兵法》中強調“知己知彼，百戰不殆”的要義所在。但認識自己，即說清楚“我是誰”，并不是一目了然的事情，而要正確的認識競爭對手，則不但要受到信息上的局限，也同時跟決策者所擁有知識、理論、工具、價值觀和方法論有關。 所以在戰略理論中，戰略分析一直占據非常重要的地位，而且戰略理論在不斷的演化過程中，形成了不同的流派。某種意義上說，不同的流派在某一時間的盛行跟當時的市場競爭環境有關，比如上個世紀80年代以哈佛商學院教授邁克爾·波特為代表的“定位學派”，主要強調市場結構對企業經營績效的影響，所以更多的關注企業所處的市場位置所形成的競爭優勢。而進入90年代之后，理論研究者發現即使在同樣的市場環境下，不同企業之間的經營績效也會有非常大的差異，通過研究發現導致差異的原因在于企業所擁有的資源稟賦上的差異特別是“核心競爭力”的差異，從而形成了強調企業內在資源、能力的“資源學派”。此后，由于技術、市場變動速度的加快，導致企業曾經擁有的資源甚至核心競爭力在快速變動的市場環境中可能不但不成為企業的優勢，反而成為企業的負擔，企業如何根據競爭環境的變化因變而變，采取正確的應對策略成為競爭勝負的重要因素，基于競爭博弈的相關研究開始受到重視。 通過對戰略理論的綜合分析，結合《孫子兵法》等中國傳統的競爭智慧，筆者認為，企業要在戰略意義上正確的認識自己和競爭對手，可以從四個方面進行解剖和透視，稱之為四大戰略性優勢（當然也可能是劣勢所在）。 一、資源性優勢 《孫子兵法》強調“上兵伐謀”，一般認為，謀就是強調在戰前進行仔細的規劃，做到“知己知彼”，但實際上，“戰爭是政治的繼續”，最基本的戰爭資源不是靠戰時動員，而是靠戰爭之前的長期積累。通過比較雙方的戰爭資源，就能夠基本判斷這個仗可不可以打。那么反過來說，戰時的優勢，建立在日常的積累上，孫子概括了五個方面：道、天、地、將、法。這里看起來強調的是“廟算”——事先計謀，但實際上強調的是如何積累起強大的國力。只有建立在政治清明、國力強大基礎上，戰爭才或可避免，或可全勝。在當時的社會發展階段，孫子也不認為國家發展戰略上需要多少“差異化”的定位，所以只是強調五個方面做好就可以強國了。 對于企業來說，資源性優勢就是為企業自身所擁有、能夠對企業參與市場競爭產生影響的要素，這些要素可能在企業的市場競爭行為中得到增強或衰減，但往往不是一次競爭活動就可以根本改變。這些資源包括有形的、可衡量的資源，如廠房、設備、技術、專利、品牌、現金等，也包括一些諸如規則、程序、文化、習慣、價值觀等已經沉淀在企業內部對企業的經營方式具有重要影響的無形資源。 企業尤其需要注意那些無法通過市場交易方式獲得，在企業內部又必須通過長期的演化、磨合才能夠形成的資源，這些資源實際上構成了企業最核心的基因，代表企業“是什么”的最根本體現，它既不可能隨著市場變化在企業需要的時候在短時間內獲得，也不會在形成對企業發展的阻礙的時候順利排除，我們常說“性格決定命運”，實際上這類資源就代表了企業的“性格”，從而在根本上規定了企業能做什么，不能做什么，或適合做什么，不適合做什么。 資源性優勢代表了企業實力，但是實力強并不代表戰斗力就強，要從實力轉化為戰斗力，還需要在具體的競爭活動中企業合理的配置資源。 二、環境性優勢 環境性優勢是指不屬于企業自身但客觀上又對企業在市場上的競爭表現具有重要影響的要素，這些要素中，有些可能是伴隨企業的誕生而客觀存在的，有些是需要企業通過自身的努力盡力爭取的，《孫子兵法》中所謂“其次伐交”，就是認為，戰爭不只是交戰雙方之間的較量，還需要盡可能的爭取更多的第三方力量轉向 多元化與專業化的問題，低成本戰略和差異化戰略的選擇問題，體現的是戰略上的資源配置方式，目的是為了形成布局性優勢。集中資源做專業化，目的是為了“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”，在企業資源有限的情況下，實施目標聚焦，可以在一個相對專業的領域做深做透，取得豐厚的回報（勝敵而益強），如果盲目的進入多個領域而不能形成優勢，就會陷入消耗戰，反而損耗企業的實力。而選擇低成本或差異化，則是為了避免企業在市場上腹背受敵，兩面夾擊，相對來說就是一個不好的戰略位置（戰略騎墻）。當然具體的布局還需要具體情況具體分析，不存在一種絕對具有優勢的模式。
，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現終端產品的多樣化。 另外，過程性優勢還體現在企業對進攻時機的控制上，在戰場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰場”能夠形成節奏，同樣建立在企業日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業成為跨國公司的時候，如果不能給當地管理者授權靈活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業良好的企業文化、人力資源制度等基礎要素的支持。 “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰爭初期，針對國內一度出現的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰》中，全面分析了中日雙方在資源性優勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環境性優勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優勢對比（日兵力布置于大城市和主要據點，中占據廣大的內陸和農村地區）和過程性優勢（日善于大規模作戰，中擅長機動靈活的游擊戰、運動戰）對比的基礎上，認為抗日戰爭只能是持久戰，而且最后的勝利屬于中國。 現在企業之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產供銷經營活動，能夠在競爭中占據優勢的企業，往往在營銷戰役發動之前，要經過長期的技術、產品、人才儲備（獲取資源性優勢），維持政府關系、建立產業同盟、爭取輿論支持（獲取環境性優勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優勢），并且保持進攻的節奏和靈活性（獲取過程性優勢），所以說“不戰而屈人之兵”，就是通過戰略上獲取競爭優勢，交戰之前勝負就已經定了。 四、過程性優勢
當競爭進入雙方短兵相接的狀態的時候，是不是就只能死纏爛打了？也不是，這里仍然有戰略家發揮的空間，孫子認為，在戰場上，關鍵要形成一種“勢”，利用速度、變化，即使在同樣兵力布置的情況下，仍然可以形成競爭優勢。
但要形成速度、變化，前提卻是首先要做好標準化的基礎，善于運用，有限的標準化就可以根據競爭形勢的需要快速生成無限的變化（聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，無色之變，不可勝觀也。味不過五，五味之變，不可勝嘗也）。所以現在企業競爭中強調要“快魚吃慢魚”，但是把“快”主要建立在對員工的壓力上（責于人）并不是根本的解決之道，快速的變化產生于企業扎實的基本功，以及對戰場形勢的準確洞察上。一些企業之所以能比競爭對手更快的推出不同的產品，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現終端產品的多樣化。
，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現終端產品的多樣化。 另外，過程性優勢還體現在企業對進攻時機的控制上，在戰場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰場”能夠形成節奏，同樣建立在企業日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業成為跨國公司的時候，如果不能給當地管理者授權靈活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業良好的企業文化、人力資源制度等基礎要素的支持。 “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰爭初期，針對國內一度出現的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰》中，全面分析了中日雙方在資源性優勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環境性優勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優勢對比（日兵力布置于大城市和主要據點，中占據廣大的內陸和農村地區）和過程性優勢（日善于大規模作戰，中擅長機動靈活的游擊戰、運動戰）對比的基礎上，認為抗日戰爭只能是持久戰，而且最后的勝利屬于中國。 現在企業之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產供銷經營活動，能夠在競爭中占據優勢的企業，往往在營銷戰役發動之前，要經過長期的技術、產品、人才儲備（獲取資源性優勢），維持政府關系、建立產業同盟、爭取輿論支持（獲取環境性優勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優勢），并且保持進攻的節奏和靈活性（獲取過程性優勢），所以說“不戰而屈人之兵”，就是通過戰略上獲取競爭優勢，交戰之前勝負就已經定了。 另外，過程性優勢還體現在企業對進攻時機的控制上，在戰場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰場”能夠形成節奏，同樣建立在企業日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業成為跨國公司的時候，如果不能給當地管理者授權靈活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業良好的企業文化、人力資源制度等基礎要素的支持。
，甚至達到滿足顧客個性化需求的程度，恰恰是因為其內部有一個標準化的模塊集合，通過不同模塊之間的組合來實現終端產品的多樣化。 另外，過程性優勢還體現在企業對進攻時機的控制上，在戰場上要“避其銳意，擊其惰歸”，要使得競爭的節奏按自己的要求進行，就需要在防守的時候能夠守得住，在進攻的時候能夠打的出去。在“戰場”能夠形成節奏，同樣建立在企業日常良好的管理制度、用人方式上，比如當企業成為跨國公司的時候，如果不能給當地管理者授權靈活處理，就無法適應市場的快速變化，但要做到授權而不亂權，又需要企業良好的企業文化、人力資源制度等基礎要素的支持。 “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰爭初期，針對國內一度出現的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰》中，全面分析了中日雙方在資源性優勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環境性優勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優勢對比（日兵力布置于大城市和主要據點，中占據廣大的內陸和農村地區）和過程性優勢（日善于大規模作戰，中擅長機動靈活的游擊戰、運動戰）對比的基礎上，認為抗日戰爭只能是持久戰，而且最后的勝利屬于中國。 現在企業之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產供銷經營活動，能夠在競爭中占據優勢的企業，往往在營銷戰役發動之前，要經過長期的技術、產品、人才儲備（獲取資源性優勢），維持政府關系、建立產業同盟、爭取輿論支持（獲取環境性優勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優勢），并且保持進攻的節奏和靈活性（獲取過程性優勢），所以說“不戰而屈人之兵”，就是通過戰略上獲取競爭優勢，交戰之前勝負就已經定了。
“善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？實際上，所謂善守與善攻，首先要求決策者在對形勢進行判斷的時候，要全面、立體、深刻。一些企業之所以在進攻時候感覺束手無策，在危險降臨的時候感覺無處可避，就是因為對自身以及競爭者所各自具有的優勢做不到全面的分析。毛澤東在抗日戰爭初期，針對國內一度出現的“亡國論”和“速勝論”，在《論持久戰》中，全面分析了中日雙方在資源性優勢對比（日強國、小國，中大國、弱國）、環境性優勢對比（日失道寡助，中得道多助）、布局性優勢對比（日兵力布置于大城市和主要據點，中占據廣大的內陸和農村地區）和過程性優勢（日善于大規模作戰，中擅長機動靈活的游擊戰、運動戰）對比的基礎上，認為抗日戰爭只能是持久戰，而且最后的勝利屬于中國。
現在企業之間的競爭也日趨多樣、綜合，遠遠超出單純的產供銷經營活動，能夠在競爭中占據優勢的企業，往往在營銷戰役發動之前，要經過長期的技術、產品、人才儲備（獲取資源性優勢），維持政府關系、建立產業同盟、爭取輿論支持（獲取環境性優勢），選擇最佳進攻路線和市場空間（獲取布局性優勢），并且保持進攻的節奏和靈活性（獲取過程性優勢），所以說“不戰而屈人之兵”，就是通過戰略上獲取競爭優勢，交戰之前勝負就已經定了。
