今天，成功領(lǐng)導(dǎo)之關(guān)鍵是影響力，而非職權(quán)。——肯尼士·H·布蘭查
沒落的組織通常都是管理過度，但領(lǐng)導(dǎo)不足。——瓦仁·G·邊尼斯
我們是以這樣的前提入手：領(lǐng)導(dǎo)的功能在于制造更多的領(lǐng)導(dǎo)者，而非制造更多的追隨者。——堯夫·內(nèi)德（美國(guó)消費(fèi)者權(quán)益斗士）
企業(yè)的“企”字，上頭是個(gè)“人”，下面是個(gè)“止”，因此企業(yè)如果缺乏“人”的因素，便要停止?fàn)I業(yè)了，個(gè)人與企業(yè)的關(guān)系，如同水與舟的關(guān)系，水可載舟也可覆舟，如何使公司的人力資源成為助力，而非阻力，便是每個(gè)主管的重要課題，其中主要的功夫便是“有效領(lǐng)導(dǎo)”。
何謂有效領(lǐng)導(dǎo)
何謂有效領(lǐng)導(dǎo)呢？領(lǐng)導(dǎo)牽涉到雙方的互動(dòng)關(guān)系，一是領(lǐng)導(dǎo)者，一是被領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)想法（稱為領(lǐng)導(dǎo)意圖）向被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出時(shí)，如果被領(lǐng)導(dǎo)者接收并依照領(lǐng)導(dǎo)者的意思去行動(dòng)，這時(shí)稱為成功，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者不愿意配合時(shí)，便是領(lǐng)導(dǎo)失敗。例如媽媽要求小孩關(guān)掉電視，回房間寫作業(yè)，小孩如果聽話關(guān)掉電視，回到房間，便是成功的領(lǐng)導(dǎo)，小孩如果耍脾氣繼續(xù)看電視，或和媽媽抬杠，便是失敗的領(lǐng)導(dǎo)。
可是回到房間后如果沒有認(rèn)真讀書，這時(shí)只是成功一半，這便是無效領(lǐng)導(dǎo)，如果回到房間后認(rèn)真讀書，并且達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，這才稱為有效領(lǐng)導(dǎo)。所以有效領(lǐng)導(dǎo)必須包含兩個(gè)層次，一是依照領(lǐng)導(dǎo)者意思產(chǎn)生行動(dòng)，二是達(dá)成最終的結(jié)果或目標(biāo)。
例如主管要求業(yè)務(wù)員去收款，結(jié)果有些業(yè)務(wù)員害怕去面對(duì)客戶，有些去了沒收到錢，這是失敗與無效的領(lǐng)導(dǎo)，如果業(yè)務(wù)員出門去，并且把錢收回，這才是有效領(lǐng)導(dǎo)。
從失敗到有效領(lǐng)導(dǎo)之間，有幾種等級(jí)的差距，敘述如下：
1/ 沖突對(duì)抗：被領(lǐng)導(dǎo)者不僅不聽從指示，進(jìn)而直接間接的反抗領(lǐng)導(dǎo)者，例如企業(yè)改造，某些員工集體抵制，甚至對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者做出不利的行為，這是最為嚴(yán)重的后果，也是領(lǐng)導(dǎo)者最大的失敗。
2/ 消極抵制：雖然沒有產(chǎn)生直接對(duì)抗的行為，但是運(yùn)用各種方法與手段拖延任務(wù)，推諉責(zé)任，消極怠工等，讓領(lǐng)導(dǎo)者如陷泥沼一般。
3/ 無動(dòng)于衷：接受指示或命令后，沒有產(chǎn)生反應(yīng)，原因可能是素質(zhì)太差，疲勞困頓或是缺乏動(dòng)機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者遇到這種部屬有如對(duì)牛彈琴。
4/ 聽從指示：一個(gè)口令一個(gè)動(dòng)作，能配合領(lǐng)導(dǎo)者的指示做事，但是沒有下達(dá)指令，便不會(huì)自己行動(dòng)，猶如機(jī)器人一般，領(lǐng)導(dǎo)者需要費(fèi)心費(fèi)力不斷指揮，遇到緊急情況或變動(dòng)快速的環(huán)境，部屬便會(huì)不知所措，組織無法發(fā)揮靈活與主動(dòng)的效能。
5/ 積極配合：不僅能聽從指示，而且會(huì)主動(dòng)請(qǐng)示，主動(dòng)思考配合，對(duì)客戶的需求反應(yīng)快速，能使領(lǐng)導(dǎo)者節(jié)省心力，是得力的助手。
6/ 承諾獻(xiàn)身：這是最佳的狀態(tài)，被領(lǐng)導(dǎo)者不僅能主動(dòng)配合，而且會(huì)奮不顧身，遇到困難自己解決，把領(lǐng)導(dǎo)者的想法當(dāng)作自己的想法，而且會(huì)拿出100%的熱情與能力去面對(duì)任務(wù)，這種部屬不僅是主管的助手，更是他的知心人，對(duì)組織不僅能產(chǎn)生貢獻(xiàn)，還能處處維護(hù)公司的利益、形象、原則與文化。
公司的總體能量便是所有部屬的力量總合，如果正面力量強(qiáng)，負(fù)面力量弱，便能產(chǎn)生效果，但是這些正面力量的方向也必須一致，否則會(huì)造成內(nèi)部力量的分散，所以領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)便是使更多的部屬，產(chǎn)生高度的意愿，并促使個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)傾向于一致性，兵法中所說的“將之道，乃在于通志于眾”是這個(gè)道理。
有效領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)層次
有效領(lǐng)導(dǎo)分為戰(zhàn)略、管理與行為三個(gè)層次，戰(zhàn)略層次主要是公司的愿景、文化、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)，也是公司的核心架構(gòu)，這個(gè)層次主要是保證公司的大方向具有前景、吸引力與競(jìng)爭(zhēng)力，如果出問題，即使主管為人很好，對(duì)待部屬公平合理，管理制度嚴(yán)密，都不能保證領(lǐng)導(dǎo)的效能，因?yàn)榇蠹也徽撊绾闻Γ紩?huì)帶來失敗的結(jié)局，即使運(yùn)用一時(shí)的手段可以保持員工的積極性，但是等熱情一過，從夢(mèng)中醒來，才發(fā)覺是一場(chǎng)空，這時(shí)很容易便一哄而散。
管理層次是目標(biāo)、計(jì)劃、流程與制度的制定、執(zhí)行、考核與獎(jiǎng)懲，這個(gè)層次主要是保證組織合理的運(yùn)作與相互之間配合妥當(dāng)，如果有問題會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部混亂、矛盾層出不窮、消耗心力，客戶滿意度下降。
行為層次主要是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的表現(xiàn)，包含是否以身作則、是否關(guān)心部屬、是否公平待人、是否指揮得當(dāng)、是否顧及個(gè)別需求與不同情況下的合理處置。這個(gè)層次會(huì)影響部屬個(gè)人的意愿與態(tài)度，進(jìn)而產(chǎn)生向心力或離心力，最終導(dǎo)致任務(wù)執(zhí)行的速度、質(zhì)量與成本。
以上三個(gè)層次，上面兩層主要是高階主管的職責(zé)，下面兩層是中層主管的職責(zé)，具體職責(zé)如下所示：
高層主管的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任
1. 建立愿景與共識(shí)——心理學(xué)大師馬斯洛曾說：“杰出團(tuán)隊(duì)的顯著特征，便是擁有共同的愿景與目的。”學(xué)習(xí)型組織中的第三項(xiàng)修煉便是建立共同愿景，唯有高層主管擁有組織的整體掌控權(quán)，因此組織中的舵手必須尋找未來的航向，并促進(jìn)大家的共識(shí)。
2. 制定戰(zhàn)略與組織——毛主席說過：“戰(zhàn)略決定一切”。《孫子兵法》說：“上兵伐謀”都是表達(dá)戰(zhàn)略的重要性，如何在競(jìng)爭(zhēng)中，將組織有限的資源調(diào)整成為具有獲勝的形態(tài)，并且布置合理的組織去實(shí)現(xiàn)這種想法，便是高層領(lǐng)導(dǎo)者極為重要的任務(wù)。
3. 資源匯集與分配——組織必需擁有相關(guān)的資源方能發(fā)揮效能，高層主管必須站在整體企業(yè)的高度，從宏觀的角度去匯集資源，并依照戰(zhàn)略分配資源，使其發(fā)揮綜合的最大效果。
4. 創(chuàng)建文化與維持——文化是組織的靈魂，也是看不見摸不著，但卻時(shí)時(shí)刻刻影響組織運(yùn)作的力量。文化是價(jià)值觀、行為、習(xí)慣、風(fēng)俗、典禮、儀式的綜合體，也是所有人員的內(nèi)在規(guī)范，合理強(qiáng)勁的企業(yè)文化可以帶來企業(yè)的生命力與內(nèi)聚力，可以使組織遵循較佳的路徑行走，也是企業(yè)的無形地圖。
以上這些任務(wù)有幾個(gè)共同點(diǎn)，一是較為抽象，不易簡(jiǎn)單的處理，二是不具緊急性，平時(shí)不會(huì)造成壓迫力，因此可能拖延再三，三是短時(shí)間難以評(píng)論成敗，因此檢測(cè)較為困難，所以要分辨一位高層主管是否稱職，也是較為困難的，但是其成敗對(duì)組織的影響確是巨大的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的，所以組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有兢兢業(yè)業(yè)，如臨深淵，如履薄冰的精神，并保持高度的警覺性與危機(jī)意識(shí)，絕對(duì)不能大意，更不能驕傲。
以上幾點(diǎn)要產(chǎn)生效果，必須掌握兩個(gè)關(guān)鍵便是“焦點(diǎn)”與“一致性”，有焦點(diǎn)才能匯集力量，一致性才能使力量極大化。
中層主管的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任
1. 建立程序與標(biāo)準(zhǔn)——無規(guī)矩不能成方圓，組織要能有效運(yùn)作，中層主管必須建立必要的標(biāo)準(zhǔn)與程序，并將這些規(guī)范，移植到組織中，成為組織的智能與習(xí)慣，使部屬樂意遵從，并能產(chǎn)生更高的效能。
2. 設(shè)定目標(biāo)與計(jì)劃——依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成為部門具體的工作目標(biāo)，并依此制定執(zhí)行的方案，并將任務(wù)分配給適當(dāng)?shù)娜耍诤侠淼念A(yù)算與時(shí)間內(nèi)，達(dá)成組織的目標(biāo)。
3. 激勵(lì)士氣——人是情感的動(dòng)物，心理上認(rèn)同與喜歡的事情，做起來自然愉快順暢，士氣的提高與部屬的價(jià)值觀、喜好、情緒、人格特質(zhì)有關(guān)，如何提高部屬的意愿，調(diào)動(dòng)積極性，是每個(gè)主管極為重要的任務(wù)。
4. 培育部屬——當(dāng)部屬的能力不足，便會(huì)造成交代給他的任務(wù)，無法有效的完成，所以除了提高意愿外，還要培育部屬，使其能力能滿足任務(wù)的需求，而當(dāng)前的環(huán)境變化快速，技能也需要跟著改變，所以培育部屬便成為持續(xù)性的活動(dòng)，學(xué)習(xí)型組織與終身學(xué)習(xí)的觀念，是現(xiàn)代化組織必然的趨勢(shì)。
中層主管的任務(wù)特色，便是將抽象的目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的行動(dòng)，將高層主管所期望的目的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭晒芾淼幕顒?dòng)，并促使團(tuán)隊(duì)的成員，既有意愿也有能力去實(shí)現(xiàn)。因此中層主管要有效領(lǐng)導(dǎo)，需要清晰的思維，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃，豐富的創(chuàng)意，與貫徹執(zhí)行的毅力，以及圓融的人際關(guān)系。
聯(lián)合國(guó)科教文組織曾提出，全球面臨的各種問題愈來愈復(fù)雜，牽涉的范圍愈來愈廣泛，要有效解決問題，促進(jìn)人類的和平、繁榮與發(fā)展，必須要有為數(shù)眾多，在不同層面產(chǎn)生貢獻(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，因此21世紀(jì)最缺乏與最稀有的資源將是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
在中國(guó)，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮、準(zhǔn)備進(jìn)入WTO的各種沖擊與挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)體制改革的需求，以及個(gè)別企業(yè)面對(duì)不同的挑戰(zhàn)，中國(guó)更需要大量杰出的各層級(jí)，各專業(yè)，各領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，期望讀到本文章的您將會(huì)是其中的一位。
林正大先生現(xiàn)任林正大管理研究中心創(chuàng)辦人、北京圣吉企業(yè)管理顧問有限公司董事長(zhǎng)、SMART LEADER GROUP首席顧問、中外管理雜志特聘講師、多家企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理顧問、雜志專欄作家、中央一臺(tái)“半邊天”生活運(yùn)籌學(xué)主講貴賓。
