推薦語：大部分新晉升的經理，工作會變的非常吃力，甚至勝任不了。這是許多企業存在的普遍現象，也是困擾很多經理人自己的問題。如何破解上任第一年的舉步維艱，更順利的開展管理工作？作者提出了四點內容。

遇到有潛力但是又不愿意帶下屬的骨干，該怎么辦？我們身邊或許就有這種人——寧可自己干，也不愿意帶一個人一起來做。很多企業都會存在類似的現象，尤其是一些發展比較快的公司，各個層級的管理者都在跑步上崗，原來是一個排長，很快可能就會被提拔到營長，甚至團長的位置。

在過去幾年當中，我給很多企業做過類似的管理層的評估，包括一些輔導的工作。我自己有一個經驗性的數據，對于那些跑步上崗的人的第一年，其中有1/3的人大概能夠找到新崗位的感覺，也就是能夠駕馭新崗位的一些新的要求和挑戰；有1/3的人找到了一點感覺，但是跟新職位的要求差距比較明顯；還有1/3的人會完全停留在之前那個級別的工作習慣和思維方式上，這時候就會產生很多的問題。

以前有一個橋段，說是在很多企業里，總經理干著部門經理的事，部門經理干著員工應該干的事，員工沒有事情干。我以前聽這個橋段的時候，是一些培訓師在講，我以為完全是為了搞搞氣氛。但是，經歷這么多企業后，我發現這是一個挺常見的現象，背后的原因一部分就是因為新提拔的管理者沒有辦法很快的勝任更高級別的要求，還是做著原來那個級別做的事情，這時候就會出現剛才說的怪現狀。

回顧我自己的職業生涯，包括對身邊很多同事和朋友的觀察，在不同層級的晉升過程當中，從業務骨干到業務主管的晉升這一跳，最為驚險和困難，盡管到了更高的級別，管理工作會變得非常復雜，但是如何管好人，帶好團隊，依然是最重要的挑戰。

新經理轉變的一個重點

首先，我們談第一個問題就是新經理轉變的重點，這個重點其實就是他的思維方式和他的理念的轉變。有一句話我特別欣賞：“我們只能在自己的思維空間之內成長。”一個人的思維決定了他的行為和日常工作方式。思維方式非常重要，思維空間同樣重要，我們只能在自己的思維空間之內成長，我們對很多問題的認識，我們的理念是最為觀念的。

在給一個公司做項目總經理后備梯隊培訓的時候，有一個人上來跟我探討一個問題，他不是項目總經理，是一個辦公室主任，而且上任時間并不是很長。在這之前，他就是辦公室的一個職員，后來因為表現非常好，原來的辦公室主任工作有調動，所以他競聘成辦公室的主任，他跟我談的時候非常糾結，因為上任之后發現事情特別多，要處理的事特別麻煩，感覺自己有點焦頭爛額了，也說了他工作當中遇到的很多實際問題，看看如何解決這些問題等等。

我明顯的感覺到，其實他是一個很典型的新晉升的團隊管理者。因為這樣一個類別的人，他們最典型的一個特點就是他們只關心或者更關心去解決問題，而很少關注人的管理。他們的下屬是個什么樣的狀態，怎么樣讓他們的下屬更有積極性的開展工作，對這個方面，他想的相對來說更少一些。

這是新經理一個非常典型的特點，就是在上任初期，關注問題要更多一些，關注具體的任務，很少關注人的管理，很少關注管理方面的一些議題。新經理在理念上面發生最大的一個轉變就是要回到管理的最基本的定義，就是通過別人來完成工作，從關注自己、關注任務到關注別人、關注管理。這是管理者、團隊領導者上任以后要發生的最大一個變化。

后來我跟他交流，請他介紹一下部門人員的情況，包括你要處理的這些事，現在由哪些人做，怎么樣讓他們把這個責任承擔起來，做了很多探討。后來他說，之前從來沒有從這個角度思考過這個問題，一下子陷入到具體問題的解決上了。我說如果你處于這樣一種思考的方式，實際上你本質上還是一個業務骨干，因為你定的還是任務，而沒有把自己放在這個團隊管理者的角色。到了這個角色上，就是要能夠通過下屬完成工作，這個理念的轉變是非常重要的。

我有一個很靠譜的檢驗標準，判斷一個人是不是轉變到管理的角色了，就是他是不是認為處理與下屬與人相關的問題是浪費時間和精力。如果發現他有這樣一個意識，他就沒有轉化成一個勝任的管理者，還是停留在一個業務骨干的層面上。

從根本上來講，人的管理是直線經理的事，HR要支持直線經理讓他們具備更強的帶隊伍的能力。這時候HR就會問：怎么樣讓管理者關注管人的這個事？怎么樣讓他們在管人的事上面能夠花更多的時間，能夠從管理業務上面抽身出來把人管好？

這里有一個很大的誤區。我想做過管理者的朋友都認同這樣一個觀點：管人跟管業務是沒法分開的，或者管人跟管業務是一枚硬幣的兩面。一個優秀的管理者如果不考慮人的因素，是無法把任務做很好的分解和布置。

所以，管理者應該不僅要管業務，而且要管人，或者管理者自己認為只有管業務才是正事，管人的這些事交給HR來做，當有這些想法的時候，都是因為對這個問題缺乏正確的認識。因為在業務的管理當中，越往上走，對于管理者來說，管人就是最大的業務，這是我跟大家強調的重要的一點。

管理者如果能夠去轉變把精力放在通過別人，通過下屬完成工作的時候，他會有兩個感覺。

第一，成就感的降低

因為之前是自己做的，自己去前鋒，一腳把球踢進去是最好的，現在指揮別人踢球，這個感覺并不是特別好，尤其是剛開始的時候。

第二，失重感

因為要通過別人來做，就有點像隔山打牛，很多問題已經不在自己的控制范圍之內了，不像以前自己可以百分之百的掌控，這兩個都是新晉升的管理者最常見的一些感受。談到管人，確實有兩個非常嚴峻的挑戰。

新經理面臨的兩個現實挑戰：多樣性、互賴性

這兩個挑戰是什么呢？第一是多樣性，第二是互賴性。

什么是多樣性？

我給一個大型集團的事業部做管理評估，這個事業部的總經理是集團副總裁，該事業部做到了100億，集團又劃了一個片區給他，讓他新設立一個事業部，所以他從原來的事業部提拔了原來的工程總監做常務副總，告訴該常務副總：“我主要的精力要放在那邊的新事業部的開設上了，這邊的事情就交給你和團隊了，如果沒有特別大的事就不要來騷擾我，我對你們特別信任，你們盡管放手去干。”

在不到半年的時間，整個團隊狀況非常糟糕，工作推進的進度出現了嚴重的延后，人員流動性變得特別大，團隊人心比較渙散等等一系列的問題。后來我們做了一個評估，為什么在短短的半年當中就出現這么大的滑坡？后來發現，其實問題出在誰的身上呢？出在這個常務副總身上，因為他之前的工作精力就是在工程這個專業，這個公司主要業務是房地產，他到這個公司以后做工程總監也只有半年的時間就被臨危授命做常務副總。房地產行業還是有很多專業，包括投資，包括前面的設計、營銷、成本、客服等等很多的專業。我們可以想像，這個常務副總經理，首先我們肯定他應該是有意愿的，因為他被提拔到一個更高的級別了，他有意愿把這個事情做好，但是他有沒有能力呢？

他的能力肯定是不足的，因為常務副總經理這個職位要求他要把控全局，但是實際上他主要的工作經驗是在一個職能上。這時候集團的副總裁說，你們自己去掌控就可以了，一般的事情就不要來找我。他自己又不太愿意主動跟副總裁交流，事情越拖越多，越壓越多，最后幾乎不可收拾。

這是一個非常典型的案例。評估結束以后，我跟這個集團的副總裁交流，他就問，說你們覺得問題的根本到底在什么地方？我說其實問題的根本就在你的身上，因為你管理的方式是錯誤的。

集團副總裁犯了一個很大的錯誤，就是以自己去揣度下屬，因為每個下屬的成熟度都是不一樣的。不同的下屬你采取的管理方式也應該是不一樣的，有時候，所謂的授權或者放權，會讓事情變得非常混亂。管理者覺得我是一個特別擅長授權的人，但是實際上要警惕這樣一種想法未必是一個非常好的管理方式。柳傳志先生說過，說針對不成熟的團隊必須要既盯結果，又盯過程，不斷輔導他們，才能確保最終目標的達成。我覺得非常準確，這是一個非常典型的多樣性的例子，針對不同的下屬不能采取一刀切的管理方式，否則就會出現很大的問題。

很多新晉升的管理者津津樂道說我是一個擅長授權的人，一般會把工作交給我的下屬，告訴他們我相信你們，你們努力去做，我一定是給你們最大的空間。這種管理方式是非常危險的，因為你不針對每一個下屬采取合適性的管理方式，最后你的管理結果一定是達不成的。這是多樣性的解釋，針對我們面對的下屬，每一個人他的價值觀，他對問題的看法，他對這個工作的掌控度，他的成熟度都是不一樣的。那么，這時候就要求我們要針對每一個下屬采取靈活的管理方式，這時候才能真正的很好的用好他。

什么是互賴性

所謂的互賴性就是如果大家看我們組織結構圖就會發現總經理在最上面，副總經理、部門經理、主管、員工，這個層級是非常清楚的，從上到下，上面的人權威非常大，一級壓一級。但是，在工作當中你會發現，我們跟我們的下屬之間不是一個單純的單向的管理和被管理的關系，它是一個互相依賴的關系。也就是說，大家可以理解這樣一句話，管理者根本沒有辦法去強制下屬完成他們的工作。

管理中作為上級要面臨一個挑戰，就是盡管你有了正式的職權，但是你只用你的職權來推動是完全行不通的。之前有一個跨國咨詢公司合益咨詢有一個研究，提煉了六種管理風格，其中一種就是指令式的管理，就是最傳統管理方式，研究結果發現，指令式的管理絕大部分時候是最差的，而且會破壞整個組織的氛圍。所以，這是我們作為新晉升的管理者要面臨的一個問題，就是他如何行使權力，驅動下屬開展工作？純粹依靠職權是不行的，必須贏得下屬的信任，通過贏得信任讓下屬按照自己的想法，或者能夠支持自己的一些目標和計劃的執行。另外純粹的控制也是不夠的，必須從純粹的自上而下的控制和命令，變成能夠讓下屬也參與到這個工作的計劃，尤其是計劃過程當中，讓他們有一些參與感，包括能夠在過程當中通過他的參與，讓他能夠在執行階段發揮更大的積極性。

這是一個非常有意思的問題，作為上級看起來有了很大的職權，但是實際上在推行工作的過程當中，這個職權的作用恰恰又非常有限，需要管理者能夠建立信任，包括采取更靈活，更有效的方式去管理自己的下屬。

關于這一點，實際上在目前這個階段對于管理者的挑戰是更大的。德魯克曾經在1999年的時候寫了一本書就是《21世紀的管理挑戰》，在這本書里，德魯克談到一個非常重要的觀點就是在傳統的工業時代，比如一個工頭，實際上他下面的工人應該干什么，怎么干，他是非常了解，非常熟悉的。但是在今天作為一個管理者，你下屬做的很多事情可能有一大部分是你不太擅長，或者是你沒有做過的。那么，這時候你如果希望下屬比較高效的開展工作，你純粹的命令式，強壓式是完全不夠的。德魯克的觀點就是，我們要將員工作為平等的合作伙伴，如果翻譯過來，員工實質上就是我們的合伙人，我們要以對待合伙人的方式對待員工。

如何對待合伙人呢？

最重要的方式就是我們首先要平等的去對待他，而且要琢磨他的需求是什么，通過滿足他的需求激發他最大的創造力，這是德魯克在《21世紀的管理挑戰》當中提到的一個非常重要的觀點。我們每個員工應該都被視為合伙人，尤其作為管理者，作為主管如果希望能夠去把這個團隊帶好，激發每個人的創造力，必須要以對待合伙人的方式對待自己的下屬，只有這樣的一種方式才能夠真正讓自己發揮管理的績效。

我在撰寫的《事業合伙人》這本書里面特意花了一個章節，談德魯克談到的管理的三個階段的演變，包括最后一個階段，成為合伙人到底意味著什么。

這上面跟大家分享的是作為管理者，作為新晉升的感覺者面對的兩個最關鍵的挑戰。

1. 下屬的多樣性，采取一刀切的自己喜歡的管理風格是非常危險，往往是達不到預期效果的。

2. 員工與自己的相互依賴的這樣一個關系，這時候純粹的指令式的管理也是不夠的，你去罵下屬，或者去懲罰下屬往往也不能達到你預期的結果，而且往往是雙輸的結果。

所以，很多時候我們怎么樣能夠去面對這兩個挑戰，或者能夠去應對這兩個挑戰是檢驗一個新晉升的管理者非常重要的試金石。

新經理轉變三要素：工作價值觀（重心）、時間、技能

到底從哪三個方面轉變，才能真正成為一個合格的管理者？這個問題在很多年前有一個研究，彼德提出一個彼德原理，他認為任何組織當中都會存在大量不勝任的管理者，為什么呢？邏輯很簡單，因為一個人干的很好被提拔到一個更高的級別，又因為干的不錯，又被提拔，一直被提拔到他不能勝任的那個級別為止。所以，我們會發現其實在公司當中各個層級都會存在很多不勝任的管理者。

這反映了一個現實，在很多大型的組織當中尤其嚴峻，因為有很多不同層級的人員的晉升經常發生。GE的領導力發展中心就做了大量的研究，他們發現，其實每一次的晉升都是一次挑戰，有那句話叫一步一登天。

在這樣的情況下，你在原來那個級別賴以成功的工作習慣、能力等，可能會成為你在上面一個級別成功的障礙，它不僅不能夠去發揮更好的作用，反而會成為障礙。所以，每一次的晉升都是一次嚴峻的挑戰，要求我們做大幅度的調整和提升。

GE領導力中心，將每次的晉升挑戰分解為三個要素，工作價值觀、時間應用和管理技能。如果你希望能夠去快速的勝任新級別的要求，首先要轉變自己的工作的價值觀，也就是在我這個級別最重要的事是什么？首先要去轉變。第二個要轉變的就是時間應用，要把時間這個最寶貴的資源投入到那些最重要的事情上。第三、提升相應的管理技能。

工作價值觀，或者工作理念、工作重心的轉變

我們剛才談到思維方式和理念的轉變是核心，這里面最大的一個轉變就是要從關注一些任務和問題變成關注人的管理，變成通過下屬完成工作，變成要把人的管理看作是自己正兒八經的業務，而不是可有可無的事兒。所以，這里面有一些比較具體的轉變，比如要從關注個人努力實現業績到通過他人的努力實現業績，從關注自己的工作效率變成關注團隊和成員的工作效率，要從團隊的一員開展工作，變成一個高效成功的團隊，要從計劃自己的工作到為團隊和業績目標做計劃，包括要從重視專業標準價值到重視管理工作的價值等等，這樣一些里邊的轉變，都是非常重要的。

時間應用的轉變

因為到了管理者這個職位上，對你來說最重要的事已經不是解決具體問題，而是要去管好，領導好自己的下屬，所以你的時間也必須做相應的挑戰，這一點確實也非常重要，因為我們每個人都會把時間放在那些自己喜歡做和擅長做的上面。時間的轉變對于我們最終的成果影響是很大的，有一句話說的很好，你的時間在哪兒你的成果就在哪兒。這個問題我上次在肖知興教授創辦的領教工坊做分享的時候感受特別深。

當時談到一個問題就是作為領導者要去簡釋自己的日程，你作為總經理要能夠關注客戶，關注創新，但是你檢驗自己時間的時候發現可能大部分的時間還是放在內部和運營層面，節省費用，提升流程效率等等。你就發現你的意愿跟你具體的時間應用是完全不匹配的。后來談到簡釋自己時間的時候，幾位總經理都談到，確實心里想做的事，跟我實際上花時間做的事是完全不一樣的。

管理技能的提升

因為你要去做管理工作了，所以必須提升自己很多的管理能力，包括目標分解，任務制定，激勵員工等等。

我的一個體會是，現在關于領導力說的特別多，其實對于我們每個管理者來說，現在可能有一個危險就是領導太多，而管理太少。就是我們一些管理的基本功是比較缺失的。舉個例子，我相信很多管理者都有一個體會，老是覺得下屬做出來的東西跟自己的期望的有很多差距，很多老板去指責和責罵下屬，問題的關鍵在于上級并沒有把任務說的特別清楚，而且溝通往往比我們期望的或者比我們想象的要難的多。

給大家舉一個很有意思的案例，當時我有一個同學從美國回來，我們為此安排聚會，當時我們了解到第二天他過生日，所以我就去買了一個生日蛋糕。當時填一個單子，蛋糕上面要寫什么，我想簡單一點，就寫生日快樂，拿到蛋糕的時候，大家笑的前仰后合，蛋糕上面寫的是“寫上生日快樂”，蛋糕師把“寫上”兩個字也寫上去了。

工作當中，這種現象非常常見，作為一個上級，我覺得已經說的夠清楚了，但是下屬的理解往往跟你差距非常大，所以如何布置目標，確保任務下屬能夠理解，最基本的管理動作對于下屬工作的順利開展都是非常重要的。很多調查顯示，那些優秀的下屬他們最需要的因素，首要的因素是什么？首要的因素是我要知道工作對我的要求是什么？很樸素的一個要求還沒有說要激勵，要有學習成長的空間，團隊氛圍要好等等。他們最最樸素，最最重要的一個要求就是我要知道工作對我的要求是什么，或者你作為一個管理者，你對我工作的具體要求是什么。

所以，在管理技能的提升方面，尤其是我覺得各個級別的管理者在這個目標的確定，任務的分解和溝通上面其實都是一個非常明確的短板，很多暴躁的管理者，往往在這個環節做的非常差，很不幸的是，很多人并不能夠認識到這一點。

說完三個要素，還有一個非常重要的因素是我們每個人的個性、特質，或者我們的性格。很多朋友做過各種各樣的性格測評的分析，我們會發現這幾種性格對于管理者工作都是會有一些影響的。比如親和動機非常強的人，和藹可親，愿意跟別人打成一片，很愿意形成一個和諧的氛圍，像這樣一個人走向管理崗位，往往會變成一個好好先生，不太愿意對下屬提出比較明確甚至比較強硬的要求，在遇到沖突的時候也不太愿意直接面對這些沖突，總希望能夠做和事佬。這時候作為管理者，其實就會變得非常的吃力。

還有影響動機比較弱的朋友，在走向管理崗位的時候也會感覺比較吃力，因為公司是一個網絡，你開展工作的時候不僅要管好自己的下屬，很重要的一點能不能讓其他部門也支持你的想法配合你的工作，如果因為和人際動機比較弱的朋友在開展工作的時候可能就會很吃力。

有一些性格測評也會揭示我們的缺點，比如很多人在工作當中，工作的執行階段看重結果，如果你這方面比較弱，工作當中有可能虎頭蛇尾，有很多好的想法，但是執行的情況并不是特別理想。

工作成果的四個維度

我們作為中基層的管理者工作成果的四個維度。如果你的角色實現了一個有效的轉變，你的產出應該包括這四個方面：

1. 專業績效。就是能夠解決一些棘手的專業問題，這對于絕大部分晉升的人來說并不是很難，因為我們絕大部分人晉升都是因為是一把專業的好手。

2. 管理績效。是指工作當中有非常清晰的目標，而且能夠通過計劃來進行分解和目標的傳遞。我們想一想工作當中是不是能夠做目標分解，能夠讓其他人，包括自己的下屬把這些目標承接起來。

3. 領導績效。就是能夠建立高效的團隊氛圍，不僅是其樂融融，大家都很和諧，而是特是有戰斗力的，能夠高效的完成工作的，大家都是致力于高質量的工作，處于這樣一種狀態，每個人相互之間是能夠緊密協作的，這個領導績效也是檢驗我們作為一個管理者的很重要的一個維度。

4. 關系績效。就是我們與其他部門是形成了良好的關系，在遇到問題或者需要支持的時候，其他部門能夠有力支持我們嗎？這個也是我們要去思考的一個問題，因為我們作為組織的一分子，網絡的力量是我們平時要去通過建立關系來去能夠獲取的，專業績效、管理績效、領導績效和關系績效是我們評估自己的維度。

總結

1. 實現一個核心，我們的思維方式和理念的轉變。說起來也很直白，就是要從管理自己到管理他人，要通過他人，通過別人去完成工作。這個理念說的比較簡單，但是真正認識到它比較難，我舉了一個試金石，一個很簡單的標準，有沒有把管人看作浪費時間和精力，如果有這方面的想法，說明我們還沒有能夠實現有效的轉變。

2. 我們作為管理者面對的兩個最核心的挑戰。第一個就是下屬的多樣性，每個下屬的成熟度、性格對問題的看法都不太一樣，所以你想采取一刀切的方式，甚至己所不欲勿施于人的方式都是非常重要的。第二個就是我們跟下屬之間是相互依賴的關系。

   在這樣一種關系之下，自上而下的指令式管理是完全沒有效果的，你必須要想辦法能夠激發下屬的積極性，能夠讓他參與到工作的規劃和執行過程當中，讓他能夠更好的去完成工作。所以，這是兩個非常重要的挑戰，多樣性和互賴性。

3. 轉變的三個方面。三個要素，第一個就是工作價值觀的轉變。第二、你的時間應用的轉變，第三、管理技能的提升。首先，我們要轉變我們的觀念，認識到我們在管理者這個職位上面工作重點到底是什么，不是解決問題，更多是要管好團隊。第二、要把時間放在真正重要的這些新的重要的事情上面，而不要把時間花在自己喜歡和熟悉的事情。第三、要提高自己的能力，所以這是我們要三個方面的轉變。

4. 績效的四個維度。第一個維度就是我們的專業績效，能夠解決專業問題。第二個是管理績效，就是能夠確定目標，分解目標，制定計劃，讓大家都能夠去承擔起責任來。第三、領導績效，選好人，帶好人，用好人，讓整個團隊，不僅氛圍非常融洽，更多是高效運轉，推動設定目標的實現。最后，關系績效，有比較強的人際交往的能力，跟其他部門建立起緊密的關系，在工作當中能夠得到其他部門有力的配合，這是我們去掂量和評估目前狀態的四個非常重要的維度。