企業管理觀念得到大范圍普及的今天，很多企業的管理依然是失效的，企業的投入與效益完全不成正比。

很多互聯網企業的領頭人表現出了對管理的反感，認為管理是一件高投入、低收益的事情，甚至公開表達管理無用論，并且要顛覆管理。當我開始了解小米、360的時候，有一個非常真切的感受——他們的管理方法與傳統企業確實存在區別，是一種建立在管理機制切實有效基礎上的寬松化管理。

雷軍在招賢納士的時候，始終強調其內部的合伙人機制，卻很少講考核、講評價，甚至更多強調的是去考核化、去評價化。360也是如此，沒有嚴密的績效管理方案，只有一個明確的方向，作為大家共同努力的目標，過程控制主要靠勤復盤。經過總結我們會發現，這類互聯網公司所采取的是極簡主義的管理方式。

我們不禁反思：我們原來的管理系統是不是太復雜了？能不能簡化管理，那么簡單化的管理應該怎樣去做？

在對中國企業成長的研究過程中，我一直在思考，企業從小到大的過程中，有哪些要素是某一階段特定的，哪些要素是始終不變的？每一個要素的運行規律是什么？成長是建立在哪些要素基礎之上的？對于這些問題，我思考了很久，并就其中的一部分，與大家做一個簡單的交流。

機制先于管理：從“江湖”到團隊

在做管理之前，企業要先定機制。

在管理學界，第一本有成就的著作是出版于1911年的《科學管理原理》。但是，世界上第一家企業，英國的東印度公司卻誕生于公元十六世紀。那么，在企業管理學沒有誕生之前的幾百年，企業是如何運行、管理的呢？

事實上，最早的企業管理行為來自于家族成員。也就是說，當經營規模逐步擴大，當企業主感覺自己無法面面俱到以后，就開始發動親友來協助自己，以適應企業規模擴張的需求。

通常，企業在建立之初，都會首先建立頂層機制，包括股東的投入比例、銷售的提成制、生產的計件制等等，這些都屬于分配機制的范疇。這種機制發展到一定程度，銷售提成到一定程度，各個區域就變成了業務員的“天下”，他開始不情愿繼續配合總部的戰略思想，從而使總部的一些戰略原則浮于表面、無法落地。那么，管理的需求就隨之而來。

所以，企業就開始著手對最初的簡單機制進行完善。比如，重新進行戰略績效管理的建構，把戰略目標進行分解，從銷售目標的單一導向漸漸轉向多元化的目標，進行不同機構之間的協同與整合，通過資源投放來控制人等，這才是管理。因此，管理產生于機制之后的。

通過對企業問題的總結，我們發現，很多中國企業在早期即存在機制缺位的現象。盡管老板帶領著一個團隊，有很高的業務拓展能力，但是，往往因為他的一言堂，他既不講未來利益的分配，也不講權力、責任的范圍與邊界。那么在處理業務問題時，事前一呼而上，事后依據個人的標準論功行賞。

所以，中國早期的企業很像一個江湖，由于利益分享機制沒有形成，完全憑借個人的判斷，老板更像是一個“老大”，他所有的下屬也只能是類似于隨從而已。這種缺乏機制的企業，老板所帶領的隊伍就不能被稱之為團隊，只能說是圍繞著老板建立的一個“圈子”。

在這種情況下，當企業規模進一步擴大，當老板需要借助于管理的時候，沒有機制的支撐，管理者就沒有權利。他不知道自己擁有多少資源，也不知道將獲得怎樣的收益，從而使管理意圖難以逐級推行下去，這是很多企業在管理上遇到的障礙。

團隊先于組織：建立核心團隊并對其進行裂變

雷軍說過，他在小米創立之初，有70%的時間都在用于找人。小米沒有林林總總的各級管理部門，基本上只是把幾個重要的業務進行了劃分。客觀地說，小米的內部管理確實不復雜，沒有特別正式的組織、沒有森嚴的等級劃分，組織機構極度扁平。在這樣的一種結構當中，人是最為關鍵的要素。

小米還有一個特點，即從雷軍以及他的合伙人，到下面的產品總監、經理，他們在討論小米業務時，觀念上是高度一致的。小米的生意怎樣做、產品怎樣選、業務模式怎樣走、怎樣構建自己的核心競爭力、用什么樣的方法論、采取什么樣的互聯網思維模式，他們的看法總是驚人的一致。我想，這種驚人的一致，其實就是團隊的力量。當你讀懂了他，你會發現，小米確實是一家很有希望的企業。

為什么團隊會先于組織？

在大多數的企業團隊，在描述公司業務的時候，很難實現高度的統一，甚至老板對未來的描述，下面的人會產生完全不同的理解，生產與研發也會發生很大的分歧。一個團隊，對同一件事存在不同的理解，這個團隊的力量會有多大呢？他們的分工又怎樣進行呢？

當我們再次審視這類企業，發現他們的領頭人，往往在創業的時候，并沒有把機制想得特別清楚，也沒有把管理做得特別到位。而事實上，我們創立一個企業，或者接手一個部門的時候，最首要的并不是如何明確組織職能，而是如何找到自己的核心團隊，這就是團隊要先于組織去思考。

尤其是在企業體量不大的時候，老板首先應該關注于如何構建核心團隊。這個團隊，可能只有五個人，但他們對于發展的思想與方法論一定是強悍的。這五個人成立了，再發展下去，就是三十人、五十人、一百人……所以說，組織或者團隊的建立其實很簡單，它事實上就是一個團隊裂變的過程。但是這個裂變始終要圍繞著一個核心，即在組織建立之時，為未來的團隊擴展賦予了功能。

我曾經與很多創業公司的老板進行過溝通。作為一個創業公司，在早期尚未取得長足發展之前，只有兩個關鍵任務，一個是聚焦業務方向，一個是構建商業模式。創業是一個試錯的過程，是深入某一領域進行的多種嘗試。我們可能擁有非常好的創業動機，但在具體的業務方向上，都需要有反復的實踐來驗證。

如何衡量企業是否度過了創業期？

第一個標準是試錯的過程是否已經結束，業務方向、商業模式是否得到了驗證，企業是否找到了自身模式的關鍵優勢。比如，你的市場定位是否清晰？你的價值創造模式、組織盈利模式以及現金流模式是否清晰？你是否明確自身的關鍵資源在哪里？答案如果是肯定的，那么這個企業的模式就清楚了。

第二個標準，即能否搭建起滿足企業商業模式要求的核心團隊。一個團隊要能夠滿足創業的商業模式要求，就要有完整的能力結構。針對這一商業模式，要有人看住關鍵資源、有人盯住關鍵業務、有人管理關鍵任務。是在同一個思維界面上的共同的方法論，而不是一個人一條路。商業模式和核心團隊一旦形成，我們認為，企業就有擴張的條件，就可以認定為創業成功，就可以進行釋放，并進入到高速成長期。

最后，企業才需要考慮如何構建組織，如何把復雜的勞動建立在組織功能之上。德魯克先生所說，盡管任務要由普通人去完成，但是核心團隊仍然至關重要。在這個關鍵的核心團隊形成之前，組織能力是無法構建的。早期，不能成功搭建核心團隊的企業，其實并不具有組織的力量，這就是團隊先于組織的原理。所以，要先設計團隊，再建構組織。

領導先于機制：企業家的必備“技能”

企業家需要有“個人魅力”

雷軍經常說，你要相信我，相信我比你有錢。這其實是一個領導者的動員能力，他所具備的這種力量，滿足了吸引更多人才加入的基本要求，是他獲得成功的一個關鍵要素。

當老板是一件很難的事。在企業的成長過程當中，企業家需要不斷地進行自我垂煉、實現自我超越。在創業期，他甚至可以一無所有，沒有資源，商業模式也沒有經過驗證，他對未來的每一個描述都會有“吹牛皮”的嫌疑。在這種情況下，沒有一定的方法，是無法把團隊凝聚起來的。所以，每一個把企業做到一定規模的老板，都具備有一種才能，具備相當高的動員能力，讓人愿意矢志不渝地追隨他。

企業家需要“自我超越”

老板與老板之間的區別，一個人能不能把企業做大，也在這個時候顯現了出來。當企業做到一定規模之后，只有一部分老板能夠完成自我超越。而不能實現自我超越的這部分人，就只能維持在小企業階段，難以繼續做大做強。

所以，企業要完成轉型，首先要完成從“企業家的企業”到“企業的企業家”的轉型。

持續的發展之路，難免有遇到商業危機的時候，尤其是在今天，傳統的商業過時了，大部分的傳統企業遭遇了互聯網的挑戰，因此，企業就要進行持續的變革，要進行順應時代發展的變革。

這個時候，老板要擺脫在“舊時代”形成的習慣，擺脫自我對成功的依賴。他不僅僅要擺脫自己過去的思維方式，還要領導團隊、領導組織、領導企業改變過去的思維，所以，他還需要實現再一次的自我超越。

企業家需要喚起員工的責任感

每一個能夠喚起員工的領導都能夠描述未來。很多時候，員工的熱情并不只靠利益，他主要是被領導所描述的未來吸引，這喚起了他的斗志，從而愿意加入到這個團隊中。團隊的興奮度不是機制刺激出來的，而是受到了理想的牽引。所以，領導者要擅于描述未來。

每一個想要呼喚員工責任心的領導，都有成就下屬的勇氣。下屬有成就感，并為自己感到驕傲，他的工作具有快感，他就會有責任心，容易被自己激勵，進而形成自驅力。我一直認為，那些分配機制的作用是牽引，而不是激勵。機制做不到激勵，因為這是領導的職能。真正的激勵是領導的職能，而領導對下屬的激勵是無形的。很多時候，領導總希望單方面給員工以恩惠，甚至不惜用種種手法故意降低員工的價值，然后再去給他以超越價值的獎勵，似乎這樣就能夠實現激勵。但事實上，如果員工感覺不到付出，這時候的激勵反而會滋生被動的工作。而如果在給人恩惠的同時，能夠讓他感覺到自己貢獻，他才能夠在二者之間尋找到良性的互動。

一個真正懂得人性的領導者，要善意地示弱。一些老板的誤區是，他總是希望把自己包裝成為完人，讓人感覺自己更高明、更英明。但是常識告訴我們，人們并不愿意長期同一個處處比自己強的人相處。人性都是不愿意處處被否定的，尤其是被別人的行為否定，這是一種不友好的體驗。領導人能否成事，不在于自身的能力有多強，而在于有多少人來幫助你。所以，一個真正懂得人性的領導者，要善意地示弱，要主動去調動下屬的責任感，而不是處處顯示自己，把自己包裝成為完人。

企業的基本機制：分權、分錢、評價

機制一：分權

很多人會強調責任，而我始終強調權力。因為權力是實現責任的前提條件。權力和責任是兩個方面，當我們面對老板的時候，多談責任是令人愉快的。

實際上，很多時候，這個責任人并沒有能力去履行責任，因為他沒有足夠的權力，調動不了更多的資源。所以，權力是履行責任的關鍵。在做分權機制的時候，最為關鍵一點，是要實現權力與責任的平衡。

我們中國的企業習慣于談機制，比如說治理機制、決策機制、激勵機制等。大家都在強調機制，企業內部確實也有很多可以用機制來表達的內容。那么，企業的基本機制到底有哪些呢？我讀完任正非的文章后認為：

“任老板對華為所做的早期思考，是他認為企業要做大，不分權是不行的。”

他個人雖然有技術背景，并且也已經取得了很高的成就，但等他創辦華為的時候，仍然有大量的技術術語是他不能理解的。所以他認為，必須得有其他的決策者。如果僅僅由任總個人對所有的業務，包括自己不懂的業務作出決策，那是對結果的不負責任，所以他要分權。當權力下放以后，可以由不同的人對自己最擅長的部分去作決策，這是企業做大的前提。

機制二：分錢

在華為，有這樣一個段子。

我的朋友曾經在華為做分公司做經理，有一次，他陪任總拜訪一個移動的客戶，對方問任總，華為成功最核心的要點是什么？任正非很幽默地做了一個數錢的動作，他說：“主要是分錢分得好。”任正非有一個基本的假設，就是每個人都有追求金錢的欲望。在這個前提下，如果錢分不好，人是沒有動力的。人都要掙錢，要養家糊口，要用財富幫助自己實現社會地位，并擁有權利，所以要分錢。

分錢的學問很大，要是分錯了，把股權給了那些產生短期結果的人，那么就產生了冗余；當你把產生結果周期很長的那類人分配以短期的提成，比如針對研發人員，那么他自然不會對企業的長期結果承擔責任。所以，分錢、分好錢是一個關鍵要素，是企業成長的第二個的基本機制。

如此，麻煩就來了。麻煩在于，老板在掌握著權力和利益的時候，因為企業是他的，他帶有天然的公正性。他知道企業最缺少的是什么，不會因為偏好而犧牲企業的利益。所以，盡管老板會有自己不喜歡的人，但也會盡可能地合理使用，這是他的公正性決定的。

但是，當老板把權力分給別人，把利益分給別人，由他的下屬進行進一步分配。他們依據的是客觀評價，還是基于個人好惡呢？這就不容易控制了。那么，分權之后，如何防止權力的濫用，就成為一個很大的問題。

同時，分錢也一定不是無條件的，一定是企業與員工對成果的分享，這是分錢的要害。但是難點在于，個人成果如何衡量？他的成果輸出是什么？短期的成果一定要匹配以短期的激勵、長期的成果一定要匹配以長期激勵，成果的大小也決定了分配的額度。這些如果衡量錯了，讓人們覺得不公平的時候，問題就會不斷產生。

機制三：評價

評價的主要判斷標準是有沒有達到目標。比如關鍵任務有沒有達成目標？關鍵資源有沒有實現升值？關鍵流程有沒有達到效果？這是要評價的內容。在評價機制當中，要關注的基本點是，基層要評價過程，高層要評價結果。

很多企業在發展的初期，幾個股東在談合伙和股權分配時，往往過于重視自身利益。所以，如何合理地分錢是關鍵，能不能產生合理的結果、機制能否平穩運行也是關鍵。

任正非認識到，分錢和分權都是企業發展必須要做的事之外，他還思考了第三個問題，即在保證分權和分錢機制到位以后，還必須要做好評價機制。評價的關鍵是行權者是否公正地使用了權利，分錢是拿到收益的人是否實現了必要的結果，這是評價的核心。

管理、機制與領導：領導力才是根源

企業發展的早期，既沒有管理，也沒有機制。只要有一個領導，也能夠建立起一個企業，但是，沒有機制領導的團隊是走不遠的。當企業發展到一定的規模，就必須需要有機制的支撐。

有了機制的支撐，使得企業能夠進入高速成長的階段，但能否實現這一階段的最終跨越，則需要有管理參與進來，需要進行管理的協調。如果管理上不去，企業的發展就會受到嚴重的制約。

因為企業是這樣的一個成長過程，所以，一定是領導力、機制和管理這樣一個先后的順序。反之，當管理失效，往往是因為機制難以支撐。這時候，當老板授權給現在的管理人員去承擔責任的時候，既沒有授權的機制作為保障，也沒有利益的機制作為保障。

因而，管理人員缺乏動力和資源去落實管理。而機制成立的前提也是讓員工充滿信心，使之愿意跟隨機制的引導去努力奮斗。而這一切的前提來自于領導的引導，來自于領導力。這是一個層層遞進的關系。

原文標題為《理清這些關系，做簡（you）單（xiao）的管理 》