華為從成立至今，二十幾年來堅(jiān)持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔。以下內(nèi)容來自華為公司首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉《戰(zhàn)略與執(zhí)行：華為的戰(zhàn)略、組織與機(jī)制》的主題分享，為企業(yè)發(fā)展提供借鑒。

No.1

什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)所作的方向選擇、重大取舍和所采取的關(guān)鍵舉措，以及對資源分配優(yōu)先次序的鍥而不舍的承諾。關(guān)于取舍這個(gè)觀念，任正非任總有一個(gè)提法，他說：“戰(zhàn)略，戰(zhàn)略，關(guān)鍵是在略，沒有舍棄、沒有放棄就沒有戰(zhàn)略。”

No.2

經(jīng)營戰(zhàn)略本質(zhì)上是創(chuàng)造企業(yè)長期盈利能力、也就是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的方向性的、鍥而不舍的選擇和舉措。

什么是一個(gè)有價(jià)值的公司? 短期看盈利能力,中期看核心競爭力,長期看產(chǎn)業(yè)格局和可持續(xù)性。

No.3

并非只有大企業(yè)才能形成壟斷，壟斷本質(zhì)上取決于差異化，而不僅僅是規(guī)模，公司的核心能力以及公司的資源優(yōu)勢應(yīng)當(dāng)是專有的、難以模仿的。

No.4

以利他的方式達(dá)到利己的目的，才是成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之道。生意的本質(zhì)就是通過利他而利己。企業(yè)是這樣，人生其實(shí)也是這樣。

No.5

技術(shù)非常重要，但是如果這個(gè)技術(shù)是不符合客戶需求、超越客戶需求，或者達(dá)不到客戶需求要求的，那它對企業(yè)的商業(yè)目的來說就是沒有價(jià)值的。所以，任正非先生有一個(gè)說法叫做“領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步是先烈”，這也是企業(yè)在投入研發(fā)的時(shí)候要把握的一個(gè)尺度。

No.6

競爭戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)以什么為目標(biāo)? 華為的選擇是: 以不斷提升企業(yè)的競爭力、成為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者為目標(biāo)。這在戰(zhàn)略理論中被稱為“戰(zhàn)略意圖”，成為世界范圍的行業(yè)第一是戰(zhàn)略意圖的精髓所在。 

戰(zhàn)略意圖不隨時(shí)間的推移而變化；戰(zhàn)略意圖保證了長期資源配置的一致性；戰(zhàn)略意圖只規(guī)定目的，不限制手段；如果市場是可以細(xì)分的，那么對于中小企業(yè)來說，其戰(zhàn)略意圖就應(yīng)當(dāng)是成為細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

No.7

不在非戰(zhàn)略目標(biāo)上消耗戰(zhàn)略競爭力量，要成為領(lǐng)導(dǎo)者,一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，一定要在主航道、主戰(zhàn)場上集中精力打殲滅戰(zhàn)。

No.8

“深淘灘，低作堰”是華為公司的大戰(zhàn)略。深淘灘，就是確保增強(qiáng)核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動搖；同時(shí)不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)......低作堰，就是節(jié)制對利潤的貪欲，不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。

No.9

企業(yè)不開放就是死路一條。如何做生態(tài)呢？就是開放、競爭、合作。搭大船，傍大腕，跟著主潮流走；整合優(yōu)秀企業(yè)，整合他們的技術(shù)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢，主要是質(zhì)量優(yōu)勢，以此來豐富自己的技術(shù)優(yōu)勢。

No.10

著名心理學(xué)家馬奇的一個(gè)重要理論是“有限理性”：人們追求的不是最優(yōu)而是滿意，只要關(guān)鍵變量達(dá)到滿意就可以了，最優(yōu)只具有理論上的意義，并不具有現(xiàn)實(shí)意義。

從馬奇的理論看華為，華為組織模式的選擇其實(shí)跟企業(yè)家及高層管理的理性選擇特性有關(guān)系。在華為，任正非任總的決策理念就是滿意準(zhǔn)則，他從來不追求完美，強(qiáng)調(diào)灰度，強(qiáng)調(diào)妥協(xié)，主張改良，主張漸進(jìn)。

No.11

當(dāng)我們試圖變革組織的時(shí)候，首先要搞清楚的問題是：是組織問題，還是管理問題？

不應(yīng)當(dāng)用組織變革掩蓋管理的低水平，用調(diào)整組織代替管理能力的提升。

但反過來說，如果把管理的低水平看做組織成員問題解決過程和理性選擇的現(xiàn)實(shí)特征的話，那么改變組織結(jié)構(gòu)，使之簡化以適應(yīng)管理水平的現(xiàn)狀，又往往是唯一可行的解決方案。

這可能是中國企業(yè)不論大小，大都崇尚分權(quán)化，崇尚事業(yè)部制的原因。它反映了我國企業(yè)管理水平的低下，不是企業(yè)戰(zhàn)略決定的。

No.12

華為的核心價(jià)值觀：以客戶為中心要用長期艱苦奮斗來實(shí)現(xiàn)，否則不過是一句空洞的口號；以奮斗者為本是不能脫離以客戶為中心單獨(dú)起作用的，否則將失去方向和意義；堅(jiān)持自我批判是使核心價(jià)值觀生生不息的內(nèi)在機(jī)制。

No.13

一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機(jī)制。企業(yè)的價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理，價(jià)值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)必須合理，而價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)要合理，價(jià)值評價(jià)的原則以及企業(yè)的價(jià)值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。

No.14

干部任用的“三最佳”原則：干部要在最佳的時(shí)間，最佳角色，做出最佳的貢獻(xiàn)和得到合理的回報(bào)。

No.15

華為的成功既具有特殊性，又具有一般性，一般性就是規(guī)律性、必然性。華為的成功能不能復(fù)制？這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)是中國企業(yè)要不要走西方公司走過的路。

No.16

華為面臨的挑戰(zhàn)：

1.管理不確定性。

2.簡化管理。防止管理復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長。

3.堅(jiān)持艱苦奮斗。

這一代高管在任總帶領(lǐng)下長期艱苦奮斗應(yīng)該是沒有問題的，但是接下來的繼任者會不會這樣？在制度和機(jī)制上，應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？