管理有三難，分別是責(zé)任、協(xié)同與激勵(lì)。
責(zé)任與執(zhí)行
責(zé)任，在企業(yè)層面，就是崗位責(zé)任制，是指根據(jù)工作崗位的性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確規(guī)定其職責(zé)、權(quán)限，并按照規(guī)定的崗位績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核及獎(jiǎng)懲而建立起來的制度。
相信這點(diǎn)大家都容易理解，每個(gè)部門有部門職責(zé)，每個(gè)崗位有崗位責(zé)任。
但有了責(zé)任，并不代表就能各司其職，通力合作，直奔目標(biāo)。在履責(zé)過程中，常常還存在交叉錯(cuò)位、扯皮推諉、責(zé)任真空、管理低效率等情況存在。
那么，如何才能做到責(zé)任明晰，執(zhí)行到位呢，我認(rèn)為應(yīng)基于以下三方面的考慮。
一、責(zé)任意識(shí)
如何把不同層級(jí)和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi)，是管理實(shí)踐一大難題。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，組織內(nèi)只有兩個(gè)層級(jí)是有完整的責(zé)任意識(shí)的：
一個(gè)是老板，他承擔(dān)著生死存亡的壓力；
一個(gè)是一線員工，他們每天每時(shí)都有明確的任務(wù)指標(biāo)和行為要求。
而中間層即所謂的管理者，很容易成為“轉(zhuǎn)包商”，把上級(jí)分配的任務(wù)分配給下級(jí)，自己成為監(jiān)工。
這個(gè)觀點(diǎn)雖然說得有點(diǎn)偏頗，但現(xiàn)實(shí)中真不乏這種狀況的存在。
沒有承擔(dān)責(zé)任，并不表明無所事事，恰恰相反，很多管理者很忙，但就是沒有產(chǎn)生績效或戰(zhàn)略要求下的成果。
尤其為了顯現(xiàn)管理能力，隨意指使員工的管理者，很容易“自己給自己找事做”，導(dǎo)致偏離企業(yè)的方向，空耗資源。
所以，管理者在心態(tài)上和行為上要承擔(dān)起獨(dú)特的責(zé)任：
心態(tài)上，承擔(dān)起“合伙人”的責(zé)任，一切從公司戰(zhàn)略和執(zhí)行效率出發(fā)；
行為上，承擔(dān)起“服務(wù)員”的責(zé)任，服務(wù)好老板、服務(wù)好員工。
二、執(zhí)行效果
曾有管理業(yè)界研究過，企業(yè)執(zhí)行力差的原因不外乎五個(gè)：員工不知道干什么、不知道怎么干、干起來不順暢、不知道干好了有什么好處、知道干不好沒什么壞處。
1、不知道干什么
責(zé)任不清晰或責(zé)任偏離戰(zhàn)略，就是沒有解決好員工不知道干什么的問題上。
員工不知道干什么，就會(huì)根據(jù)自己的意圖去揣測，但這樣缺乏溝通的揣測，對于工作效果往往大打折扣。
2、不知道怎么干
原因較多，有的可能是指示接收不清晰，有的可能是能力或方法問題，如有的企業(yè)對員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；
其中需要注意的是，對于管理者來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情。
3、干起來不順暢
主要是協(xié)同配合與流程的問題，在下一節(jié)“協(xié)同與流程”中會(huì)詳述。
4、不知道干好了有什么好處
5、知道干不好沒什么壞處
以上兩點(diǎn)，在第三節(jié)“激勵(lì)與考評”中會(huì)詳細(xì)展開說明。
三、目標(biāo)與責(zé)任的關(guān)系
關(guān)于目標(biāo)與責(zé)任，聯(lián)想集團(tuán)的三個(gè)方法論值得參考：目的性極強(qiáng)、復(fù)盤、分階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
1、目的性極強(qiáng)
解決戰(zhàn)略目標(biāo)與責(zé)任的關(guān)系問題，作為企業(yè)組織，任何崗位做任何工作都需要清楚自己的責(zé)任與目的，與戰(zhàn)略目標(biāo)是否強(qiáng)關(guān)聯(lián)。
一切應(yīng)以前線的業(yè)績?yōu)檩S心，解決客戶需求是企業(yè)存在的唯一理由，要求管理者在設(shè)置流程、分配任務(wù)時(shí)盡量避免員工瞎忙空轉(zhuǎn)不出業(yè)績的情況。
2、復(fù)盤
及時(shí)總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失誤教訓(xùn)，能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力得到扎實(shí)的積累。
3、分階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
把目標(biāo)分拆成按階段關(guān)聯(lián)的子目標(biāo)，既符合項(xiàng)目管理的科學(xué)性，又顧及到團(tuán)隊(duì)成就感的心理因素。用不斷循環(huán)向前的成就感鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，保持團(tuán)隊(duì)最佳的狀態(tài)。
協(xié)同與流程
相對于責(zé)任不清晰，協(xié)同問題更加難以解決，也就是上面提到的干起來不暢順的問題。
并不是每個(gè)部門的目標(biāo)，累加起來就等于企業(yè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)情況經(jīng)常發(fā)生偏離甚至沖突的現(xiàn)象，需要執(zhí)行者協(xié)同起來共同發(fā)揮最大價(jià)值。
層級(jí)之間、部門之間的協(xié)同，大部分企業(yè)主要是靠人的自覺性與責(zé)任心來推動(dòng)，自由發(fā)揮，未能形成系統(tǒng)，效果喜憂參半。
一、協(xié)同為什么難
1、各掃門前雪，只為部門績效負(fù)責(zé)
企業(yè)大了，人多了，混工作混日子就容易了，人的自我驅(qū)動(dòng)力就會(huì)變得越來越弱，再加上績效考核的邊界所限與利益趨避，驅(qū)使大家“各掃門前雪”，凡是有考核的，大家積極去做，想方設(shè)法拿高分，即使一件事情對公司長遠(yuǎn)利益有傷害也在所不惜，形成“三不管”地帶，在很多組織都容易產(chǎn)生協(xié)同不順暢的現(xiàn)象。
2、部門墻，只考慮專業(yè)，不考慮組織目標(biāo)
部門專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展，會(huì)在企業(yè)中造成難以逾越的部門墻。每個(gè)人都成為自己領(lǐng)域的專家，都站在專業(yè)的角度來思考，而不是站在組織共同目標(biāo)上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。
3、員工獨(dú)立思考能力缺失
把責(zé)任分層落實(shí)相對容易，分流程落實(shí)難上加難。很多管理者焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理層級(jí)間協(xié)同的問題。久而久之，變成管理者指揮各部門各崗位，員工成了“聽令行事”者，喪失獨(dú)立思考及做事的能力。有些初期還很享受這種感覺，不停地想出一個(gè)又一個(gè)主意，員工去執(zhí)行，效果還不錯(cuò)，頗自得。這就像三國孔明先生，自己累死，終究無法安天下。
二、如何協(xié)同效率更高
那么如何協(xié)同，才能將不同責(zé)任體系內(nèi)的員工共同創(chuàng)造最大效益呢，主要是通過系統(tǒng)化、流程化。企業(yè)如果不能協(xié)同，不能形成系統(tǒng)，就無法發(fā)揮組織化的力量。
系統(tǒng)化、流程化是異常艱難的過程，很多企業(yè)都試圖這樣做，但大多半途而廢，或者還在艱難探索。
在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)組織活動(dòng)中，科技是第一生產(chǎn)力，對于集成系統(tǒng)流程化的建設(shè)，要大力度支持與投入，這是未來是否能夠活下來的關(guān)鍵，可能未來十年十五年的競爭力就此形成。
通過系統(tǒng)化與流程化，使員工更加明晰在流程中的責(zé)任，誰是誰的內(nèi)部客戶，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色，向他人提供什么服務(wù)，有哪些控制點(diǎn)，需要輸出什么內(nèi)容等，組織各方力量協(xié)同起來就會(huì)順暢得多，從而減少內(nèi)耗、提高效率。
再通過作為管理者的發(fā)動(dòng)機(jī)帶動(dòng)，組織就會(huì)運(yùn)動(dòng)起來，一個(gè)運(yùn)動(dòng)起來的組織，在面對變化、逆境時(shí)就能堅(jiān)持下來、生存下來，甚至逆流而上。
說到發(fā)動(dòng)機(jī)，不得不說聯(lián)想的發(fā)動(dòng)機(jī)文化，在聯(lián)想，做事中規(guī)中矩、一絲不茍，上級(jí)叫做什么就做什么，上級(jí)叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權(quán)，這叫齒輪文化，齒輪可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但本身不產(chǎn)生動(dòng)力。
聯(lián)想提倡的是發(fā)動(dòng)機(jī)文化，意思是最高管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的中小發(fā)動(dòng)機(jī)。
大發(fā)動(dòng)機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線，每個(gè)中小發(fā)動(dòng)機(jī)努力吃透總目標(biāo)，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利。
組織如果有了像聯(lián)想一樣的大中小發(fā)動(dòng)機(jī)，即使在政策、市場環(huán)境惡劣的時(shí)候，也不那么容易倒下。
企業(yè)在前進(jìn)過程中，就像一輛自行車，要想取得平衡，就必須在行進(jìn)中，學(xué)會(huì)眼、手、足的協(xié)同。
具體到工作職責(zé)，要學(xué)會(huì)思考，人與人之間、部門與部門之間如何保持握手關(guān)系，而不是對立關(guān)系，如何防止斷鏈。一旦斷鏈，自行車就會(huì)失去平衡，摔跤跌倒，無法持續(xù)前進(jìn)。
激勵(lì)與考評
員工不知道干好了有什么好處，或者知道干不好沒什么壞處，都會(huì)使組織缺乏動(dòng)力，運(yùn)轉(zhuǎn)不起來。要解決這問題，必須引入激勵(lì)與考評。
一、激勵(lì)做得好，能夠讓企業(yè)擁有持續(xù)的生命力
當(dāng)企業(yè)建立了責(zé)任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動(dòng)地承擔(dān)起責(zé)任，也就是如何激勵(lì)員工。
激勵(lì)就是分錢嗎？
發(fā)動(dòng)機(jī)要驅(qū)動(dòng)起來靠什么，靠的是激勵(lì)，有人說，激勵(lì)就是分錢。
分錢分出名堂的，古代有梁山宋江，宋江既不能文，也不能武，卻能當(dāng)上了梁山老大，對其他梁山好漢分錢物、送溫暖，講感情、給理想，是個(gè)分錢高手。
現(xiàn)代有華為任正非，曾經(jīng)有人讓華為任正非用最簡單的詞語概括一下自己在華為的作用，任老板的回答是兩個(gè)字：“分錢”。分錢絕不是一門簡單的技術(shù)活。
分錢的依據(jù)是什么？能夠讓組織成員共同認(rèn)可的依據(jù)是什么，這難倒很多人。
薪酬激勵(lì)的根本是評價(jià)事，不是評價(jià)人，管理者主要責(zé)任不是找人的毛病或缺點(diǎn)，是評價(jià)人在崗位責(zé)任上發(fā)揮的價(jià)值，人是否達(dá)到了工作要求，在結(jié)果和目標(biāo)之間做考核。
現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)靠分工與一體化運(yùn)作，哪個(gè)環(huán)節(jié)都不能掉鏈子，一定要把每個(gè)短板都及時(shí)補(bǔ)上，調(diào)動(dòng)資源來解決問題。
考評的目的是糾偏，是看員工的工作結(jié)果跟要求有沒有差距，是主觀原因還是客觀原因。
從企業(yè)管理角度來講，激勵(lì)既是分錢，也不僅僅是分錢。
惠普前中國區(qū)總裁孫振耀老師在視頻授課時(shí)說，沒有物質(zhì)是不行的，只有物質(zhì)是不夠的。
激勵(lì)要解決物質(zhì)的問題，這是基礎(chǔ)，但僅僅分錢并不能保證組織能夠持續(xù)發(fā)展下去，分錢是內(nèi)涵高深的管理藝術(shù)，分得不公不正，就容易鬧矛盾搞分裂。
激勵(lì)并不僅是分配桌面上的蘋果，更重要的是通過激勵(lì)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)踮起腳尖、奮力跳起來、爬到樹上去摘，繼而去種植更多的蘋果樹，再分配再創(chuàng)造，一直持續(xù)下去。
企業(yè)要解決了價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配問題，也就解決了價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力問題，使價(jià)值創(chuàng)造成為可能，企業(yè)才得以持續(xù)。
二、科學(xué)公平的考評是激勵(lì)能夠起作用的前提
要想使激勵(lì)能夠在組織中起到正面的引導(dǎo)作用，公正的考評是激勵(lì)能夠起作用的前提。干好干壞一個(gè)樣，才是最大的不公平。
主觀的不公平就會(huì)導(dǎo)致人心不穩(wěn)，進(jìn)而導(dǎo)致組織懈怠。那么如何考評才能做到科學(xué)公平呢，我認(rèn)為應(yīng)至少考慮以下三點(diǎn)：
1、明晰的管理者考核職責(zé)
績效考評絕不僅僅是人事或薪酬部門的事，而是所有管理者的事。每一個(gè)層級(jí)的管理者對直接下屬的績效考評承擔(dān)全部的責(zé)任，并根據(jù)過去一年的觀察對下屬進(jìn)行主觀評價(jià)，不應(yīng)一級(jí)推一級(jí)，最后責(zé)任都推到老板身上。
這就要求每一位管理者承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，不管給部下打多少分，不管是在每一個(gè)小科目上如何評價(jià)下屬，都是頂頭上司一個(gè)人的責(zé)任和主觀看法。
盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見，但是群眾的意見應(yīng)僅僅作為參考，或者是驗(yàn)證管理者的看法。
2、科學(xué)的績效考評程序
作為一名管理者，應(yīng)該每年一次給直接下屬做出一份詳細(xì)完整的績效考評報(bào)告，報(bào)告主要包括四個(gè)部分：
（1）上年度工作任務(wù)的完成情況。需要針對上一年度崗位職責(zé)上列明的所有工作任務(wù)一項(xiàng)一項(xiàng)地去評判，最好有具體的案例做支撐。
（2）定性分析，針對各項(xiàng)技能指標(biāo)進(jìn)行評判。比如判斷能力、技術(shù)水平、專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作、決策能力與溝通能力等十多項(xiàng)，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標(biāo)準(zhǔn)還有多大差距，最好也有具體的案例做補(bǔ)充。
（3）下年度個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)與員工溝通時(shí)得到的信息，指導(dǎo)下屬制訂下一年度的重點(diǎn)改進(jìn)計(jì)劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓(xùn)，需要其他人提供什么幫助等等。
（4）員工個(gè)人意見。與上司面對面溝通后，在理解了上司的觀點(diǎn)和背后的邏輯之后，對上司的評價(jià)給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會(huì)啟動(dòng)越級(jí)申訴程序。所以各級(jí)管理者一般都會(huì)盡力避免把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)壓給部下，而是努力做到以理服人，讓下屬口服心服。
3、績效考評是管理的重心，但不是全部
媒體報(bào)道索尼破產(chǎn)的消息，我鏈接閱讀了索尼前常務(wù)董事天外伺朗撰寫的文章《績效主義毀了索尼》。
文章提到，索尼作為業(yè)界創(chuàng)新先鋒淪為落伍者，績效主義是罪魁禍?zhǔn)祝?/p>
因?yàn)橐己丝冃ВㄙM(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向；
因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延；
設(shè)置精巧的激勵(lì)機(jī)制卻導(dǎo)致員工不再關(guān)注業(yè)績本身，而是與公司玩起了博弈，在激勵(lì)考核方面，員工與公司“斗智斗勇”，往往獲得了短期的收益卻損害了長期的發(fā)展；
人們傾向于確定比較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，開始與公司玩起了討價(jià)還價(jià)的游戲。
由于批判的是人們奉為“管理圣經(jīng)”的績效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論。
2012年5月，萬科董事長王石在微博中發(fā)表了同樣的個(gè)人觀點(diǎn)，提到績效主義像企業(yè)膿包，績效主義看似公平，但缺少內(nèi)涵，它只能只靠利益刺激，未結(jié)成精神共同體，企業(yè)最終將走向平庸。
我并不同意文章中對索尼的倒下完全歸罪于績效主義的觀點(diǎn)。
縱觀國內(nèi)外很多成功企業(yè)的例子，運(yùn)用績效管理所帶來的巨大成效是無容置疑的，其中不乏三星這樣的巨頭。
也許索尼開展績效考評的初衷是好的，但往往中基層管理者在實(shí)際應(yīng)用中，只有小利益沒有大責(zé)任，缺乏流程化的協(xié)同，少了管理權(quán)威的資源配置，拿著僵化的文件比對，機(jī)械式打擊人。
這讓我想起大禹治水的故事，是堵還是疏，一味靠堵可能洪水反而越來越泛濫，治水須順?biāo)裕挥惺瓒陆Y(jié)合、以疏為主，以堵為輔，最終成今日中國之雛形。
文章觀點(diǎn)的提出，讓很多醉心于績效考核的我們看到了硬幣的另一面。
如何能夠走出績效考核的死胡同，多一些對人才選用育留、對組織持續(xù)發(fā)展更深入的思考，是我們這一代管理者亟待要思考的問題。
必須承認(rèn)，成功的管理沒有定式，需要我們在日常工作當(dāng)中不斷思考、努力摸索。或許，這也正是管理實(shí)踐的魅力所在。
結(jié)語
職業(yè)經(jīng)理人需要不斷學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步，學(xué)什么呢？
學(xué)理論、觀點(diǎn)、案例、經(jīng)驗(yàn)，都不能直接為我們復(fù)制所用。
我想，主要是學(xué)管理思維，讓我們開動(dòng)腦筋去思考，但管理思維僅僅停留在知識(shí)的層面，須將知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力、行動(dòng)，才能產(chǎn)生出實(shí)際的執(zhí)行效果，這就需要我們卷起袖子去摸索、去實(shí)踐。
道理雖淺、踐行不易，這是一種借力前行的思維，可以少走彎路，少繳學(xué)費(fèi)。
雖然行業(yè)不同，但管理內(nèi)在的規(guī)律有其相通性，只要堅(jiān)持加以實(shí)踐，摸索提煉，總會(huì)找到適合自我成長、持續(xù)發(fā)展的管理之道。
