文/褚秋晨
星巴克不是會員體系搭建的鼻祖，在會員營銷上面也沒有玩的很開，但是就像它所有的經營策略一樣，單憑“極簡化操作”思維與“步步為營”的耐心就值得大部分商家借鑒學習，所以會員運營也不例外。
對于大部分餐飲品牌而言，“促進消費+增強用戶忠誠度”是所有形式的會員制度的共同目標，而一般情況下會員關系則需通過儲值或積分兩種形式來維系。
儲值的形式簡單粗暴，要求會員在會員卡內存儲一定標準的現金，消費者就可以憑借會員卡完成支付并享受折扣，這種會員形式因為需要“預付款”使得顧客在一段時間內不會去到競品品牌消費，而是把自己預存的現金先消費掉才安心，從而實現了提升用戶忠誠度的目標。但缺點是“預付款”數量的尺度很難把握，費用過高會使大多數顧客望而卻步，費用太低又對消費者的消費意志沒有太多的制約作用。
第二種 “積分制度”通過記錄會員的消費頻次或金額，讓累積到指定數量的顧客享受優惠，比如兌換禮品、打折甚至免單，從而在一定程度上起到了促進顧客消費的作用。但是這種會員體系需要設置合理的“積分福利”，如果顧客需要長久的消費才能換來并不明顯的優惠，會使他們從一開始就喪失興趣。
從一張星享卡開始的會員體系，論首次消費的重要性
而以上所有這些會員激勵措施能否真正實現，80%的決定因素在于對顧客的首次消費利用是否得當。進一步說，就是在顧客第一次消費的時候就得做好兩件事：1.篩選顧客，你必須篩選出具有消費潛力的顧客重點推廣，對于那些注定是偶然“路過”的消費者，即使你白送給他一張會員卡也不會有任何促進二次消費的效果，并且卡片制作也有工本費的好嗎？2.用適度的“優惠”將顧客納入到會員體系中來。而星巴克星享卡體系通過一種微妙的心里激勵實現了以上兩個目標。
在星巴克，顧客需要花錢辦卡，從而獲得一些權益。
獲得星享卡需要支付88元，卡片附帶三項權益：三次飲品買一贈一的機會，一張早餐邀請券，一張升杯券。需要注意的是，卡片需要激活后才有效，第一次消費時不能享受買一贈一以及以上任何一種權益。
所以，如果顧客只是或碰巧或無耐的選擇了這家“星巴克”，他一定不會參與辦卡這種需要預付款并且還對本次消費沒有任何優惠作用的“圈粉”活動。
因此星享卡的“傲嬌”給很多喜歡盡量降低首次消費的門檻兒以達到圈粉目的的餐飲品牌提了個醒，對于沒有消費潛力的顧客，首次讓利沒有任何意義，反而無端減少了利潤。
但如果剛好來的是咖啡的高頻消費者，這張星享卡則又一定會吸引到他們。首先是星享卡的設計很有逼格，一部分顏控就中標了；第二，它讓你直觀的感受到日后的優惠，星巴克平均一杯咖啡在30元左右，獲得三次買贈的機會就可以把88元賺回來，并且還可以享受額外的早餐時段咖啡和一次免費升杯。
同時星巴克的優惠形式也很機智，它采用“少量多次”的方式，并且全都是間接優惠：
首先是顧客預先支付的88元所換回的福利被星巴克拆分成五次實現，每次獲得的優惠其實甚是微弱，但放在一起卻帶給顧客一種很多福利的感覺。
然后，福利全部建立在后續消費的基礎上，買一贈一意味著顧客還是需要再消費才能獲得一杯免費咖啡，而且哪有人會一次喝兩杯咖啡呢，顧客一定會帶上朋友一起，這樣就又拉動了一個潛在消費對象。
所以，會員想要兌換自己的福利，唯一的途徑就是“再消費”，不然就會賠的血本無歸，星巴克通過把福利與消費“隱形綁定”的策略實現了刺激消費的目的。
會員也需要激勵，為啥大家都想要那顆星星？
這時候你可能會問，當所有的福利都兌換完畢之后，星享卡對會員的粘性不就沒有了嗎？這也是大部分餐飲企業共同的問題：在首次儲值用完之后，顧客就不再來消費了怎么辦？
星巴克為此搭建了一個會員成長體系，會員成長體系在游戲中的發展比較成熟，但是在餐飲企業中的應用還處在一個比較初級的階段。
會員成長體系的基礎一般是積分，不同積分的顧客擁有不同的“身份”，不同“身份”的顧客享受不同程度的“待遇和福利”。這是一個由身份決定權利由權利決定福利的過程。
所以星巴克將會員分成三個級別，每個級別冠以“銀星會員”“玉星會員”“金星會員”三個不同的“身份地位”。每升一個級別對應的福利也會增加，比如玉星會員可以享受買單筆消費“買三贈一”的優惠，金星顧客則在此基礎上額外獲得生日月贈飲和累積消費10次獲贈飲等等福利。
而在不同級別之間進階的紐帶則是“積分”。顧客在持有星享卡的基礎上，每消費50元積一顆星（積分），星星達到一定數量可以完成級別的轉換，比如從銀星到玉星需要積滿5顆星，換算一下就是需要繼續消費250元錢。
會員成長體系由于出現了赤裸的“身份差別待遇”，從而促進了顧客之間的攀比性消費，或者，即使不能成功誘發攀比心，由于不同級別顧客的優惠幅度在加大，會員還是愿意持續的在星巴克消費以獲得更多的特權。畢竟沒有人愿意放棄已有的優勢：顧客在星巴克已經是金星會員了，為什么要放棄這個優勢而去Costa重頭開始呢？
但是總的來講，在積分升級體系中，整個餐飲業態都處在一個比較初級的階段上，即使是星巴克的這套體系，也有人批評其單純“實物獎勵（兌換飲品）”過于單調：1.顧客會感到厭倦2.外在獎勵會取代內在動力，使得用戶由品牌忠誠的心態走向逐利的心態，在這種情況下可能會因為第一種情況而索性放棄取得獎勵。
星巴克的考慮可能是因為顧客多為比較成熟的辦公人士，他們對于咖啡的需求是剛需，對于以單一飲品為獎品的形式也就無所謂厭倦與否，也可能是單純想把會員制度保持在一個簡單透明、操作簡便的狀況上。但其他的餐飲形態可以據此優化獎勵措施，比如豐富獎品種類，深化不同地位顧客之間福利的差距，加強他們升級（加速消費頻率）的動機。
設置一套有較長生命周期的會員成長體系是所有成熟餐飲企業需要考慮的問題，尤其在同業競爭積累的情況下，品牌需要一些安全空間來試錯、來迭代來實現品牌升級，而不是在一開始就被競爭對手瓜分盡了流量。
