星巴克（Starbucks）的CEO霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）不是那種西裝革履、徒有其表的商人。
我這樣說，不只是因?yàn)槭鏍柎牟粣鄞┪鞣籽b（有一次我去聽他發(fā)表演講，他穿了一件羊毛開衫），還因?yàn)樗麨槿苏嬲\坦率，從未將賺取利潤作為人生的唯一使命。
作為一位領(lǐng)導(dǎo)人，舒爾茨的與眾不同之處在于，他意識到如今的任何公司都必須將自己視為更大社群的一部分，其服務(wù)的對象是全體利益相關(guān)人，而遠(yuǎn)不止是本公司自己的股東。
具體而言，舒爾茨積極證實(shí)一種全新商業(yè)模式的威力——用他的話來說，這種模式“在利潤和社會責(zé)任之間達(dá)成平衡”。
在他的新書Onward：How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul（中譯名《一路向前》，中信出版社2011年4月出版）中，舒爾茨談?wù)撟约菏姑姆绞脚c大多數(shù)CEO迥然不同。“我們試圖做的每一件事，”他寫道，“都充滿了人性的光輝。”
在星巴克，這意味著奉獻(xiàn)出金錢和時(shí)間，在它所服務(wù)的社群中滿足當(dāng)?shù)匦枨螅С挚沙掷m(xù)農(nóng)業(yè)社群，采購咖啡時(shí)遵守商業(yè)倫理，產(chǎn)品在包裝和運(yùn)輸過程中注意對環(huán)境的影響。
這還意味著在家庭與辦公室之間建立一個(gè)舒爾茨所稱的“第三場所”，在這里，人們既可以相互交流，也可以獨(dú)自消磨時(shí)間，環(huán)境舒適，價(jià)格實(shí)惠。
借舒爾茨在全國為自己的新書做宣傳之機(jī)，我希望他能協(xié)助發(fā)起一場關(guān)于全新領(lǐng)導(dǎo)力和商業(yè)模式的全國性大討論。如今，他第二次驗(yàn)證了這種方法的有效性。
第一次驗(yàn)證始于1986年，當(dāng)時(shí)，舒爾茨買下了西雅圖的幾家咖啡店，在其后的20年里，將公司經(jīng)營成家喻戶曉的名企。2000年，他辭去了星巴克CEO的職務(wù)。2007年，由于公司盲目高速擴(kuò)張，業(yè)績急轉(zhuǎn)直下。
2008年，舒爾茨重掌CEO帥印并策劃了一場變革，雖然一路走來歷經(jīng)坎坷，但在最后一個(gè)季度，星巴克終于扭轉(zhuǎn)頹勢，創(chuàng)造了有史以來的最佳財(cái)務(wù)業(yè)績。
在Onward一書中，舒爾茨透露了許多耐人尋味的細(xì)節(jié)，講述自己為整頓公司而采取的商業(yè)舉措，包括做出暫時(shí)關(guān)閉數(shù)百家業(yè)績欠佳的門店、解雇數(shù)百名員工的痛苦決策。
“公司精簡的過程是殘酷的，”他寫道，“那是真正的殘酷。雖然我們盡可能抱著同情心去做這些事，但我們的行動還是顯得不甚公平。可如果我們不這樣做，就會釀成更大的悲劇。”
最令我感興趣的，是舒爾茨為重新激發(fā)員工熱情、重新在公司與客戶之間建立紐帶所做的一切。
且舉兩個(gè)強(qiáng)有力的例子：
舒爾茨總結(jié)道，在瘋狂擴(kuò)張的過程中，公司犧牲了招牌產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，他決定暫時(shí)關(guān)閉所有的門店，對135,000名“咖啡師”進(jìn)行再學(xué)習(xí) ，教他們?nèi)绾螞_泡出完美的濃咖啡。2008年2月的一個(gè)星期二，下午5點(diǎn)，他開始實(shí)施自己的決定。
“如果咖啡師不認(rèn)真，做出的濃咖啡質(zhì)量低劣，不是太淡就是太苦，”舒爾茨寫道，“那么星巴克就背離了我們40年前剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí)定下的宗旨……一直以來，星巴克的意義都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了咖啡。但如果做不出美味的咖啡，我們也就沒有了存在的理由。”
關(guān)閉門店令星巴克損失了600萬美元的收入，招致媒體鋪天蓋地的攻擊，而且還有可能惹惱其忠實(shí)的客戶群。但舒爾茨確信（我也相信他），關(guān)閉門店是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，能夠在潛移默化中重新培養(yǎng)員工精益求精的精神，最終為客戶提供更好的產(chǎn)品。
第二個(gè)事件發(fā)生于2008年9月股市大跌一個(gè)月后，星巴克在剛剛遭受洪災(zāi)的新奧爾良召開了一次有10,000名員工參加的領(lǐng)導(dǎo)力大會。這次兩年一度的大會將耗資3,000萬美元，因此星巴克的許多人士都主張推遲會期，這樣就可以省下這筆錢。而舒爾茨覺得繼續(xù)前進(jìn)至關(guān)重要，尤其看重在新奧爾良投資。
大會第一天計(jì)劃 的都是志愿者活動。星巴克的員工總共付出了50,000個(gè)小時(shí)——粉刷，植草，鋪設(shè)地膜，清理溢洪道，甚至修建運(yùn)動場。大會剩余時(shí)間的重點(diǎn)內(nèi)容是重新燃起參會員工的激情。
“曾幾何時(shí)，員工對星巴克的感情日漸淡漠，”舒爾茨寫道，“是新奧爾良幫他們重新找回了對公司的熱愛。”
舒爾茨深知，未來十年公司若想取得成功，就必須具備兩大相互關(guān)聯(lián)的要素。第一，如果員工（尤其是Y世代的員工）感到某家公司的價(jià)值觀和使命振奮人心，那么他們會更愿意為這家公司付出耿耿忠心。第二，顧客和客戶越來越傾向于支持與我們的價(jià)值觀相符的公司。
我欽佩霍華德·舒爾茨，因此我建議大家針對另一種領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)展開思考。
星巴克已經(jīng)為其員工提供了優(yōu)厚的薪酬組合，包括全套的保健福利，以優(yōu)惠價(jià)格購買星巴克股票的權(quán)利，以及對公司繳款和員工401（k）退休金計(jì)劃進(jìn)行適度的匹配。那么，何不繼續(xù)做個(gè)維護(hù)公正的先行者，想辦法讓員工的薪酬更加公平，并縮小最高薪酬和最低薪酬之間的差距？
