作為瑪氏巧克力的中國區負責人，他從不錯過任何接觸消費者的機會。有一次，在轉店時，麥偉堅發現一個M&M豆人雖然擺在了明顯位置，但是卻沒有面向人流，他立刻動手把這個M&M豆人調整90度擺放位置。“這個展架的賣點是什么？就是M&M豆人賣萌，如果消費者看不到臉怎么賣萌？”說起這次經歷，麥偉堅依舊記憶猶新。

　　如果你還不了解瑪氏，那么看看它旗下的產品就可能會大吃一驚?，斒鲜称窊碛械萝健⑹苛堋⒉屎缣恰斒織l、特趣、寶路、偉嘉等一系列的金字招牌，讓它成為了名副其實的食品帝國。之所以消費者對于瑪氏知之甚少，源于這家公司其實之于商業世界，都是一種奇特的存在：這家由弗蘭克·瑪爾斯（Frank Mars）創立于1911年的公司，是美國的第三大私營公司，僅次于嘉吉（Cargill）和科氏工業（Koch Industries）。而時至今日，瑪氏依舊是100%的私人企業。

　　因此，瑪氏很少接受媒體采訪，也不愿意公布財務報表，即使對銀行也不例外。私有性也成為瑪氏公司一個非常重要的優勢：這家公司不必考慮公開市場的反應，無需屈服于股東的突發奇想，也不必關心財務報告是否好看，瑪氏公司的員工有什么想法都可以自由發揮，公司也有耐心培訓員工的管理能力。并不是每一個地方都可以這樣，瑪氏主要的競爭對手都是上市公司，比如好時公司、雀巢公司。

　　瑪氏的內部人士說，公司全球2014年的營收高達330億美元，這足以進入《財富》世界500強。而麥偉堅也即將調離中國，成為瑪氏全球電商負責人。讓人驚訝的是，麥偉堅在中國任職的幾年時間里，沒有接受過任何采訪。“你是中國媒體采訪他的第一個人，很有可能也是最后一個。”這名內部人員說道。這多少符合瑪氏低調的公司性格。

　　瑪氏食品在 1981 年就開始接觸中國消費者，1993年在中國開設了第一家巧克力工廠，現在德芙、士力架這些品牌也在中國巧克力市場上一騎絕塵，處于領先地位。但麥偉堅卻始終認為，中國巧克力市場依舊潛力巨大。他的判斷依舊是，中國每年人均消費巧克力0.1千克，而英國人均消費巧克力10千克。“對于瑪氏而言，最大的機會其實不是要跟競品搶市場份額，而是把整個市場餅做大?，斒鲜鞘袌鲱I導者之一，整個餅做大了，理論上我們也應該有增長。”他說。

　　麥偉堅把市場做大的方法是在本來看似無趣的糖果市場上不斷創新。包裝創新就是一種嘗試，現在瑪氏試圖推出更多的袋裝產品，方便消費者隨身攜帶、隨時食用，而不是只在過年的時候，送禮的時候，才會想到巧克力。麥偉堅舉例說，比如盒裝的士力架迷你裝，產品是一粒一粒的，消費者不必等到很餓、做完運動了再吃，而是在下午兩三點有一點餓感就可以食用。“這些都讓消費者可以多一點享受到我們的巧克力的時刻。”

　　“雖然消費者很喜歡巧克力，但有些消費者只在情人節時才會吃巧克力。他們還在慢慢接受巧克力產品的階段，通過產品創新，可以讓消費者更好地接受巧克力。”麥偉堅說，比如德芙剛剛推出的水果系列就是一個例子。幾乎每個人都喜歡吃水果，在巧克力里加果肉感覺怎么樣？麥偉堅希望通過受歡迎的水果，讓消費者慢慢地接受巧克力。“我們做這個產品的時候，非常關注一定要用一顆一顆的、真正的優質果肉，不能只是果味或果汁。這些創新都是希望把巧克力這個餅做大。”

　　在麥偉堅的日常工作當中，數據至關重要。他每周、甚至每天都會關注市場上瑪氏產品的銷量變化，以及競爭對手動態。另外，他還會隨時抓住營銷機會，讓瑪氏賣出更多的巧克力。比如，“雙十一”晚上，《紙牌屋》里的“總統”提到了M&M豆，隔了幾個小時，瑪氏就在社交媒體上推出了相關的內容，希望在“雙十一”還沒有結束時，抓住機會做一些電商推廣。最終的效果是，2015年的雙十一，瑪氏食品的電商銷售渠道達到了和天貓一樣的增長速度。

　　除去每周要關注重要的銷售數據之外，麥偉堅深信“零售即細節”。有時候，不經意間發現的細節可能會變成一場重大的營銷活動。

　　在2011年11月，麥偉堅去長春轉店，一線銷售人員告訴他：“高考期間，德芙和士力架產品會賣的比較好。”這引發了麥偉堅的好奇。

　　因為按照規律，每年5、6月是巧克力的銷售淡季，通常在賣場很難拿到好的促銷位置。一線銷售人員的解釋讓麥偉堅豁然開朗：中國的家長們擔心孩子晚上學習完會餓，所以預備士力架和德芙作為零食，學習完可以吃。另外，巧克力也是一個讓人開心的產品，可以作為獎勵。至于為什么是德芙和士力架？原因在于士力架的定位是“橫掃饑餓”，而德芙與“得福”同音，家長期望孩子考試中有好的表現。

　　了解到這些，讓麥偉堅興奮不已。隨后，他從2012年5月開始，首先在大潤發賣場嘗試推出“高考倒數牌”活動，提醒家長買一桶士力架回家，晚上孩子讀書餓了可以吃。結果那一年的生意增長非常好。

　　“我們的客戶都不相信在夏天能熱賣巧克力。因為通常夏天賣飲料比較多，不賣巧克力。”麥偉堅說，后來第二年、第三年，直到現在，“高考倒數牌”活動一直在擴大規模。

　　“2015年我們在電商平臺也在做高考倒數牌的活動，這項活動現在已經變成士力架每年5、6月的全國性活動。你想象一下，目前這項活動只是針對考試，但是如果慢慢大家覺得讀書、學習了就要吃士力架的話，中國有多少學生是潛在消費者？這也是把市場做大的方法，讓產品可以滲透到每一個他們想吃零食的時刻，我們就可以拉動品類增長。”麥偉堅說。

　　除去拉動瑪氏巧克力在中國市場快速增長之外，麥偉堅的另一個重要任務是調配瑪氏的全球資源幫助中國。“對于我的工作來說，最重要是告訴全球，需要哪一個方面的支持。”他說。

　　“瑪氏全球食品安全中心”的建立，就是一個典型的例子。2011年10月，麥偉堅和其他事業部的總經理以及外部的顧問一起在瑪氏總部開會，花了三天的時間，研究在中國正在發生的事情，其中包括研究中國的消費者喜好，以及企業如何更好地發揮正面的影響。

　　在三天的會議過程當中，瑪氏發現了一個機會點?，斒险J為，“質量”是“瑪氏五大原則”中的第一原則，而食品安全是中國消費者非常關心的議題。“在那次會議上，我們就要求在中國設立瑪氏全球食品安全中心，不但是為了中國的食品安全，更是為了全球的食品安全做研究。這個中心有95%的研究結果都是公開的、非競爭性的，從而可以幫助到整個行業，包括我們的競爭對手，共同提高食品安全水平。我們不應該在食品安全的領域上跟競爭對手比，因為食品安全是每一個人的權利。”2015年9月24日，這個食品研究中心在北京懷柔落成。

　　難道瑪氏就如此一帆風順？答案并非如此。對于巧克力來說，現在可能并不是最好的時光。根據市場調研公司英敏特的報告，一直在中國占有絕對優勢的德芙，在2014年首次丟掉了0.4%的銷售量份額。

　　在過去的18個月，麥偉堅的確發現了一種新變化。“我們比較大的挑戰，是渠道的變化，特別是電商的變化，對我們沖擊很大。”他說。

　　這似乎是一種必然的現象，電子商務正在橫掃一切零售領域，尤其是在中國。電子商務在過去三年里，首先終結了電腦賣場的“好日子”，現在電子商務正在對大賣場的渠道發起沖擊。

　　這無疑讓“休閑食品”這一品類遭遇挑戰，原因簡單明了：休閑食品并非糧油、調料等生活必需品，消費者在逛店時的沖動消費占據主流。如果線下客流減少，何談沖動消費？

　　“問題是怎么調配我們的資源。”麥偉堅也在研究消費者的行為變化。“其實不是消費者不買，他們看到的時候，還是愿意購買的。他們在什么時候買呢？比如最近的‘雙十一’，就有很多機會。我們也利用到渠道對于線上購物節的投入，讓他們給我們多一點配合，多一點支持，同時我們也投入到線上營銷。”麥偉堅說。

　　另外，麥偉堅還引入了更多的瑪氏品牌來到中國，讓消費者購買一些他們在線下買不到的產品。比如瑪氏中國今年開始把“麥提沙”從澳大利亞引入中國。“這種帶有夾心的巧克力在英國和澳大利亞做的非常好。因為線下地方比較小，不可能推那么多品牌，但是線上有很好的機會。”他說。

　　全球電子商務負責人也是麥偉堅在瑪氏職業生涯中的下一個崗位。對于他來說，這個崗位充滿了挑戰。“我的職業生涯里面沒有做過一次轉變像這次一樣，所有的東西都是新的。”他最后說。

　　你覺得哪些人給了你什么建議，讓你值得回味一生？

　　麥偉堅：我比較幸運，過去工作中很多前輩給了我很好的建議，比如去年剛剛退休的前瑪氏全球的CEO保羅·邁克爾斯（Paul Michaels）對我的建議。去年11月，保羅快退休了，我在美國出差時，他把我拉進酒店房間跟我聊天，給了我兩個建議。第一個，他說到同理心（換位思考）的重要性。因為他跟我一樣，是比較沒有耐心的人。他提醒我，要從對方的角度去看事情，從對方的角度去幫助他人。我舉一個很簡單的例子，可能同事來展示一個文件給我，有的時候我沒有耐心，或者時間不夠，或者需要很快做決定的時候，態度可能會讓對方不舒服，但如果從他的角度去想的話，可能他準備一兩個星期的工作，只不過想在我的面前把他的想法講出來。如果我多一點的應用同理心，就會有更好的效果。

　　第二，領導者要愿意承認自己是不是完美的。在傳統領導者的概念里，特別是在中國的文化里，什么事情都要看老大，要看老板。讓人覺得領導好像什么都懂。其實沒有人是完美的，我有我的問題，你有你的問題，做領導者要愿意多一點公開分享他不完美的地方。跟大家分享自己的不完美，其實就制造一個氛圍，大家都覺得，自己不完美是OK的，老板都不完美的話，我不完美是應該的。

　　當人知道自己不完美的時候，會更加愿意去問別人，尋求幫助。相反，要是每一個人都裝作自己是完美的，就有很多問題。比如工廠，想象一下，要是工廠管一條生產線的同事，他怕人家說他不完美，他碰到生產問題，他不說出來，后果就會非常嚴重。