好的管理是什么樣的？我們在全球數千所商學院中教授學生我們認為的好的管理原則。然而Intuit的創始人兼領袖斯科特 · 庫克卻告訴我們：“那些‘ MBA ’到了我們公司后，我們基本上不得不對他們重新進行培訓——他們學到的東西沒有一樣能幫他們在創新方面取得成功。”
或許措辭更激烈的控訴來自埃倫 · 穆斯克（Elon Musk），他是特斯拉汽車、太空探索技術公司（SpaceX）、太陽城（Solar City）和PayPal的創始人。“盡量不要聘用 MBA。MBA 課程不教學生如何創建公司……在我的公司里，我們的立場是聘用 MBA 以外的其他人，不是因為一個人的情況才這樣。”
MBA到底會干什么？
雖然我們普遍承認管理學培訓有其價值，但為什么創新公司的領導者會提出如此尖銳的批評呢？為了回答這個問題，讓我們先快速看看一家公司的例子。
15 年前，也就是 1999 年，思科系統公司（Cisco Systems）還處于著名的 "S 曲線 " 成長的階段，它為計算機網絡間進行通信推出了眾多創新方法和產品。實際上，如果當年就有按創新溢價指數(IP)進行排名的福布斯最具創新力公司榜，思科會以 68% 的創新溢價高居榜首。
在它的成長階段，思科和所有成長型公司一樣，需要聘用很多新的經理人：他們個個都精通規劃、分析和優化——這是商學院教授的技能，對于擴大現有企業的規模并對其進行管理來說，這些技能非常重要。但商學院沒教過他們如何創造客戶（即便在今天，有多少 MBA 項目規定將產品開發列入課程？）。
結果就是，他們可以優化和管理一家現有企業，但看起來完全不具備創造創新產品和服務的技能。毫不奇怪，隨著公司被一群擁有執行技能的經理人主導，這家公司開始失去它的創新活力。在思科公司，這種情況逐漸發生，到 2011 年，思科的排名跌出了最具創新力企業 100 強。思科的領導者現在看到了重燃創新之火的需要——他們正在采取行動。但他們能成功嗎？有哪家老牌公司曾經成功做到了？
創新者應該有哪些特點？
我們對 526 家符合 " 福布斯最具創新力企業榜 " 條件的上市公司開展了為期 10 年的研究。研究顯示，公司能重振創新雄風的情況非常罕見，但仍是可以做到的。不到 50 家公司將其創新溢價成功提高了超過 20 個百分點，但再生元（Regeneron）、印度聯合利化（Hindustan Unilever）、億滋國際（Modelez，從卡夫食品分拆成為獨立公司）、高德瑞 - 博伊斯（Godrej & Boyce） 、萬豪國際（Marriott）甚至是美國電話電報公司（AT&T）都在成功的公司之列。
在研究這些公司采取了哪些不同做法的過程中，我們發現每家公司都花大力氣將一套新的管理原則引入了公司。這些管理原則多見于初創公司——比如為了深入了解客戶需求的 " 設計思維 " 技能和為了快速驗證解決方案的 " 精益創業 " 技能。我們看到 " 創新之星 " 榜上的企業同樣用到了這些技能，包括亞馬遜公司和 Salesforce。
這些公司的創新溢價保持在 40% 以上，在將創業管理原則形成制度方面做了非凡的工作，這些原則是它們的創業之本。初創公司是這些技能的沃土，因為它們一直在努力地創造客戶，而不是維持客戶，同時，想辦法創造客戶永遠都伴隨著高度的不確定性。這也就是創業公司如此頻繁地用到設計思維、精益創業和敏捷軟件開發等技能的原因：這些技能就是用來解決具有高度不確定性的問題的。
這些技能是什么？我們發現成功的創新者，不論是上市公司還是初創公司，都遵循一套類似的步驟，我們稱之為 " 創新者方法 "。簡單說，創新者方法包含四個步驟，用于解決具有高度不確定性的問題并將洞見轉化為成功的創新。
第一步——洞見：嗅出不同尋常之處。充分利用提問、觀察、結交人脈和試驗——在值得解決的問題上廣泛尋求相關洞見。
第二步——問題：發現需要完成的工作。從深入鉆研客戶需求或問題入手——需要完成的功能性、社會性和情感方面的工作，而不是從解決方案入手，確保你為了一個值得解決的問題而花費精力。
第三步——解決：制作最基本款產品的原型。不用追求開發出高大上的產品，充分利用多個虛擬產品原型，從多個方面探索解決方案，然后將各解決方案進行迭代，開發出具有最初步可行性的產品原型，最終開發出最基本款產品——一款在某一特定方面真正能滿足消費者需求的產品。
第四步——業務模式：驗證上市銷售戰略。一旦你敲定了解決方案，你就為驗證業務模式的其它組成部分做好了準備，包括定價戰略、客戶獲取戰略和成本結構戰略。
創新者使用這一方法跨越了那些簡單的陳詞濫調，轉向不同的思考方式或嘗試。
在高德瑞 - 博伊斯的例子中，這家公司在印度銷售消費類產品。100 年來，它通過為印度最富有階層引入海外開發的科技產品(比如冰箱)而成功。但隨著低成本競爭對手——主要是 LG 和三星——進入印度，高德瑞 - 博伊斯的市場份額開始迅速縮小。當公司領導者開始尋求應對辦法時，他們發現了一個值得解決的問題：80% 的印度家庭沒有冰箱。作為一家以最優秀的商學院思想運營了 100 多年的公司，它立刻著手開發解決方案。
特殊項目總監納烏魯茲 · 戈德瑞（Navroze Godrej）回憶道：" 我們曾想當然地以為要生產一款縮小版的冰箱。把它做得小點、便宜點。我們對如何通過大規模促銷和花哨的廣告打造一個迎合這些用戶的品牌存在先入之見。"
幸運的是，在生產這款迷你冰箱前，他們采用了創新者方法。他們從努力深入了解問題開始，找出為什么如此多的印度人沒有冰箱的原因。在對這個領域花了很多時間進行觀察后，他們發現最初的解決方案并不切合需要完成的工作：一個臺縮小版的傳統冰箱超出了預算有限的印度人的價格承受上限。電力供應時常中斷、有限的交通運輸條件(傳統的分銷和維修網店離得很遠)以及有限的融資渠道都限制了潛在消費者購買冰箱。
使用一系列虛擬產品原型，然后開發出多個具有最初步可行性的產品原型，該公司的團隊進行迭代，最終打造出最基本款的產品：一臺 50 美元冰柜外型的冰箱，采用低廉的固態制冷技術，蓋子可拿下，可以方便地進行維箱，配一個電池，這解決了電力供應不時中斷的問題。他們試行了一種激進的新型業務模式，通過印度郵局銷售這種 ChotuKool 冰箱，方便了印度大眾獲取產品和服務——所有的鄉村都有郵局，而且郵局連結了所有的家庭和企業。
他們還充分利用新穎的微融資計劃，讓普通印度人也能負擔得起這款冰箱。ChotuKool 冰箱贏得了愛迪生創新獎，是高德瑞 - 博伊斯通過新計劃重振創新精神和能力的一個典型例子，這使該公司的創新溢價指數從 40% 提升至 60%。如果不是該公司市值沒有達到我們設定的 100 億美元參選門檻的話，他們本可以在今年的最具創新力企業榜上排到第 8 位。
事后來看，這類成功故事聽起來很容易，但在實踐中，創新的過程充滿了混亂和反復。但我們發現，最成功的創新者始終遵循上文提到的四個步驟：他們不斷前進，得出并獲取了很多新的洞見，深入了解客戶需求以確保他們鎖定的是值得解決的問題，他們使用快速廉價的原型，廣泛測試多種多樣的解決方案，他們試行不同的業務模式，以將這些新的解決方案推向市場。
通過應用這些方法，我們看到財捷公司在三年的時間里，其成功開發的新產品使其營收增長了 9 倍，億滋中國在破產的邊緣力挽狂瀾，轉變成一家在華業務規模達 10 億美元的成功企業。AT&T的創新溢價從負數變為正數，高德瑞 - 博伊斯創造了一個新的消費產品類別，通過全新的分銷渠道進行銷售。
隨著不確定性繼續增加，經理人需要學習新的管理工具。他們需要學習創業管理——在頗具成效的初創公司中使用的原則——而不是傳統的管理原則。我們不是說我們在商學院學習的知識完全沒有價值，而是說，雖然傳統的管理原則對解決具有相對確定性的問題頗為奏效，但對于具有高度不確定性的問題效果甚微。
我們的研究顯示，偉大的創新者了解何時采用包括《創新者方法》在內的 " 創新派 " 策略以創造價值，而非采用擅長獲取價值的 " 商學院派 " 策略。
