現在，我們都知道，“熱愛”與“變革”并不經常被用于同一個句子里，但是促使我和女兒通過把大部分時間花在玩樂高積木上而度過一個美好周末的一些的原則，也適用于我的客戶。這些原則適用于我的大客戶（在全球各地擁有數千名員工），也適用于我的中小客戶（在一個地方擁有數百名員工）。

因此，以下是從玩樂高積木的過程中得出的一些領導經驗。

第一則領導經驗：從成功的最終形態開始入手。樂高在包裝盒外面就提供了積木搭好后最終模型的一個完整而且令人興奮的圖片。這個圖片看起來總是非常棒。圖片上很少提及需要多少個袋子、多少塊積木、多少個步驟等等（否則只會降低你的興奮感）。甚至你在掏錢購買之前，就會愛上積木搭好后的最終結果——模型成品。在購買一套積木之后，你會覺得離完成項目僅僅幾步之遙，因為你已經知道成功之后的結果是什么樣子的——而且它看起來真棒。許多時候，高管會概述從今天走向明天所需要的那些艱巨而且費時的策略——由此而降低了員工對成功結果的興奮感，而不是讓員工以“成品圖片”為目標建立起付諸行動的動力。大多數高管未能描繪或者展示出一個清晰而振奮人心的成功圖景。而正是這個情景讓人愛上這個設想，讓他們渴望花費時間和精力“把所有必要的積木拼合在一起”，讓這個設想成為現實。

第二則領導經驗：考慮可替代的部分。樂高積木很少（但偶爾）會有缺失。這些挑戰并沒有讓我女兒放棄玩搭積木的游戲，而是促使她們啟動自己的創新能力——她們拉出一桶備用積木，從中尋找我們需要的積木，然后我們繼續完成原來的項目。我們的同事有多少次會說“這個行不通，因為……”或者“我們已經嘗試過那個了”呢？雖然這些借口偶爾會避免我們重犯過去的錯誤——從而讓我們節省一些時間和精力，但這樣使得我們很難有機會回過頭來看看以前有哪些備用積木（經驗教訓、知識、成果等）可以重新應用。人力、工具、資源和經驗教訓往往就在擺在那里——等著我們去加以運用。只是我們很少會回頭在以前留下來的那些備用積木桶里尋找這些可替代的部分。

第三則領導經驗：說明書只能幫我們這么多。說明書通常很不錯。但在有些情況下，你根本無法分辨，一套積木里哪個圓釘應該塞入哪個方孔里。我翻來覆去查看說明書，把最終模型成品圖片倒過來研究，但是我女兒卻直接盡她們所能地試著把積木拼湊在一起。她們說：“讓我們試試吧，看看這樣行不行。”這種無畏的嘗試是加速創新進程的一個關鍵要素。能有什么后果呢？對于搭積木而言，不利影響等于零。不過，在許多企業或組織里，這樣做將會產生諸多真正的風險。但是，其中的主要風險往往并不是不可預見的不利影響，而在于被別人視為犯錯的風險。通過消除這種恐懼，我們可以增強我們快速循環迭代的能力。這是領導鼓勵和獎勵那些勇于嘗試、學習和創建的員工的關鍵。

第四則領導經驗：與更多人一起工作會更有樂趣。自己一個人進行一項樂高積木項目固然很好。但是，與我女兒們一起分享這個經歷（或者更確切地說，是她們與我一起分享這個經歷）更有樂趣。我的客戶發現，讓100名員工義務服務一小時，與讓任何一個人騰出100個小時的空閑時間相比要容易許多。不同的人、不同的觀點和不同的經歷有利于開放協作。每位志愿者都會給團隊帶來不同的長處，從而讓創新的進程更快、更遠、更自由。

第五則領導經驗：最終產品的質量依賴于投入多少想象力。在我的成長歲月里，市場上很少有定制的樂高積木部件——或許只有輪子或擋風玻璃。如今，市場上有大量分門別類的特定積木部件（例如，工具、翻轉式座艙、武器發射器等）。然而，我女兒仍然會做些改動——或者用她們的話說就是“改善”。我的一個女兒搭建了一輛樂高摩托車模型，結果在她把它沿著硬木樓梯向下推的時候，這個摩托車模型摔壞了。她沒有開溜，而是看到了一個機會。她說：“現在我可以把它搭得更好些。它太重了，所以它沒法按照我希望的速度慢慢地滑下去。”她把那個模型拆開來，重新搭建好，然后再把它沿著硬木樓向下推梯。一切都歸結為創建者的想象力。

看，作為一個領導者，你為你的員工如何經歷大規模變革定下基調。你可能是讓員工能夠進行無畏（但也是明智）的創新和實驗的領導者之一，或者會是那種高舉說明書喊道“我們不應該這樣做”的領導者之一。你想成為哪種領導者呢？由你自己做出選擇。

本文作者肯 帕爾曼（Ken Perlman）是科特國際公司（Kotter International）的參與領導者（engagement leader），該公司致力于幫助領導者在他們的組織內部加快戰略實施進程。

譯 陳瑋 校 丁盈幸