十年咨詢生涯中，我曾無數(shù)次與同一個問題遭遇：請問你，企業(yè)經(jīng)營中最需要注意避免的是什么？每次我都很簡單的回答：一定不能“水”。好了，通常緊接著又會有第二個問題：那么再請問你，企業(yè)經(jīng)營的最高境界是什么？每次我也都繼續(xù)回答：一定要像“水”。

    每到這時候，對方大概會有兩種反應(yīng)：一類怒目而視或心懷腹誹，簡直認(rèn)為我是大腦進(jìn)“水”誤人前程；另一類則連連撓頭，似乎覺得禪意甚深、禪機(jī)未解，一頭霧“水”。對于后一種人，我總是樂于繼續(xù)饒舌的。

    篡改禪話：十年前看水是水，十年后看水不是水，再過十年看水還是水。我小人家境界不高又加上塵緣萬丈，因此只能為各位客官說說“看水不是水”的境界。

    先說說一定不能“水”

    在我工作的領(lǐng)域中，經(jīng)常可以看到很多企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的案例，我們通常會以一套“點線面體”的方法來對這種衰退進(jìn)行分析。點，是指企業(yè)經(jīng)營的爆點或者說是顯性的差異化；線，指企業(yè)由差異化的點效應(yīng)出發(fā)而形成的一條優(yōu)勢線，也就是競爭中的馬奇諾防線；面，指企業(yè)發(fā)展的均衡性，即木桶理論的系統(tǒng)平衡、揚(yáng)長避短；體，指企業(yè)與環(huán)境能否建立平衡和諧的聯(lián)盟關(guān)系，也是企業(yè)做大之后最終的核心競爭力來源。在現(xiàn)今的市場環(huán)境下，對于一家成熟的企業(yè)而言，“點”和“線”是非常重要的企業(yè)個性，但都不能構(gòu)成企業(yè)持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢來源，因為你的“爆點”是很容易被對手復(fù)制或模仿的，而競爭對手往往也會采取“拐大彎”的方式來繞過單薄的“優(yōu)勢線”，并且由于市場環(huán)境的快速變化，“點”和“線”是極其容易為市場所淘汰的。只有眼睛向內(nèi)的“面效應(yīng)”和著眼環(huán)境的“體效應(yīng)”，才有可能形成企業(yè)結(jié)構(gòu)性的競爭優(yōu)勢，并進(jìn)而構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。而在這一分析過程中，我們發(fā)現(xiàn)，這些衰退企業(yè)無一例外的都在其全盛時期經(jīng)歷了一場“注水”運(yùn)動。

    什么是注水運(yùn)動呢？長虹的倪潤峰復(fù)出后曾說過一段非常經(jīng)典的話，他說他當(dāng)前最重要的使命就是促進(jìn)長虹集團(tuán)的退燒和消腫。為什么會“腫”？就是因為過分“注水”，令企業(yè)循環(huán)不暢、無法吐舊納新，導(dǎo)致體內(nèi)水分越積越多，形成“虛腫”。這樣的注水過程在中國企業(yè)其實比比皆是，普遍到了非常危險的地步，而且，很多“注水”企業(yè)最初都是出于非常理想、善意的理由而開始注水的。

    我曾經(jīng)服務(wù)一家保健品企業(yè)三年，輔佐這家公司走過成長期并且成為中國第一批民營的上市公司之一，業(yè)績不可謂不輝煌。正如很多創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家一樣，公司老板具有極強(qiáng)的使命感、非常敏銳的市場洞察力和堅韌的執(zhí)行力。在上市以前，這家公司的市場運(yùn)作、內(nèi)部管理、資本運(yùn)營 都是由一批創(chuàng)業(yè)者和陸續(xù)加入公司的本土經(jīng)理操作的，公司風(fēng)格非常樸實、務(wù)實、扎實，追求價值導(dǎo)向：即凡事以是否真正創(chuàng)造了客戶價值或公司價值來做判斷和評估。事實上，這正是非常樸素而又前衛(wèi)的客戶價值論。

    上市之后，公司一夜爆富，也成為各界人士關(guān)注的焦點，于是老板就常常聽到很多知名人士的建議和批評：什么公司形象太土啦、公司管理人員不國際化啦等等。老板痛下決心決心轉(zhuǎn)型，注水工程就開始啦：首先從管理層開刀，一定要用“穿皮鞋”的替代“穿草鞋”甚至“不穿鞋”的，于是公司開始大規(guī)模引進(jìn)空降部隊。空降部隊不僅薪酬成本極高，更要命的是你還必須為他們付出更高的“落地成本”——如何令空降部隊與原有部隊融合協(xié)調(diào)。空降部隊自然帶來空降經(jīng)驗，這也正是你最想要的東西，于是今天學(xué)習(xí)GE的組織變革、明天學(xué)習(xí)PG的品牌經(jīng)理制度、后天引進(jìn)什么國際咨詢公司4A廣告公司，一段時間大家忙得不亦樂乎。可是，年終一清盤：銷售額下降、利潤率下降，只有客戶投訴率上升了。我并不是鼓吹公司就應(yīng)該一成不變的家天下，也并非這些外來人士和經(jīng)驗不好。

    但是，中國企業(yè)必須清醒的認(rèn)識到：“眼明者爭子、心明者造勢”，企業(yè)轉(zhuǎn)型決非一朝一夕的投資游戲，它需要以企業(yè)文化為暗線，以公司戰(zhàn)略為明線，以公司實際能力和人力資源為依托，逐步調(diào)理和改善。而大部分企業(yè)最熱衷于“革命”，一旦革命成果不能很快顯現(xiàn)，就開始花錢給組織結(jié)構(gòu)注水、給人力資源注水、給品牌管理注水、給廣告注水，更有甚者連上市公司報表都敢注水。乖乖，一時間“注”出一個龐然大物，再加上媒體一鼓吹、外行一崇拜，自然就認(rèn)為老子是天下第一巨人，不發(fā)燒才怪。于是乎，行動遲緩、決策失靈，不超三年轟然倒下。上面所提到的這家公司在不到8年的時間里就由市場第一品牌到全然退出了市場，上市公司股權(quán)也悉數(shù)賣出。