在企業里，出現溝通不暢、部門協調工作增多、同事之間配合不默契等此類的問題，常常與忽視“目標”有一定的關系。

    人是很復雜的動物，每個人都有思想，有自己的想法。

    在一個團隊里，將各個人不同的想法捏合為一致的想法，往一個目標努力，是管理者長期要做的一件事情，也是非常重要的事情，從中更能體現出管理者的領導力。

    但，談何容易？

    如果團隊成員想法不一致，力沒往一處使，這工作推進起來當然就困難重重。

    問題是，人多復雜啊。

    不僅每個個體的想法不一樣，在企業里作為管理者，我們還得協調部屬之間的關系。

    比如，A部門有3個員工，作為部門的頭，你不僅得分別把握好這3個人的想法，與他們3個人分別處好關系，你還得注意ab、和c之間的關系，或者bc和a的關系。

    人越多，這中間的各種關系就越微妙、越復雜。

    中國人很看重“面子”。

    對于不少人來說，自己的面子比組織的目標更重要。

    為了維護自己的尊嚴，為了保全自己的面子，甚至只是為了出一口氣，他們可以無視組織的大目標。

    例如，在企業里某個會議上，參會者有A部門全體人員，B部門全體人員，還有他們共同的直線上司。

    如果A部門的負責人在會上慷慨陳詞，風頭很勁，讓B部門的負責人感覺到自己在直線上司和部門的兄弟姐妹們面前丟了面子，而剛好由A部門牽頭的本項工作需要B部門的密切配合。

    您說，B部門的負責人散了會后，會心甘情愿的全力配合嗎？

    我看只有一種情況下有可能全力配合，那就是A、B部門的負責人平日私交不錯，而且B部門的負責人有一定的格局和胸懷。

    否則的話，B部門的負責人帶領本部門的人全力支持A部門開展本項目工作的可能性很低。

    當然，大家都是成年人，凡事不會做在面上。

    B部門負責人必定在會上，當著直線上司的面微笑著應允會積極配合，但在實際工作中，是否“全力”配合，這個“度”就只能由他去把握了。

    我想，這樣的情形在中國企業里是常見的。

    中國企業每日 往往要花費大量的時間做內部協調，而真正花在顧客身上的時間可能少很多。這種情況在越大規模的組織中越常見。

    面對這種現狀，我們可以一分為二的來看：

    首先，德魯克告訴我們，“企業績效要求的是每一項工作必須以達到企業整體目標為目標，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業整體的成功上。

    也就是說，每一位管理者在組織里，應放下“小我”，放下“面子”，在自己的“面子”與企業的整體目標相矛盾時，以企業整體目標的達成為最重要的事項。

    而不是本末倒置，首先看“我”感覺爽不爽，我爽了，我感覺有面子了，我覺得受到尊重了，我才會“適度”的配合你。

    當然如果要我“全力”配合你，更得讓我清楚的知道，目標達成后我的部門，包括我本人，有什么切實的利益。

    在越大的組織里，一項工作推行起來的難或易，并不是因為這項工作對企業整體目標是否有利，而是相關各個部門的人在打了自己的小算盤后，由他們的即得利益來決定。

    做這事，于“我”有什么利？于我們部門有什么利？

    如果對我沒利，對我們部門也沒利，甚至從短期來看，還會增加我的工作量，或者影響我的即得利益。如果是這樣的話，我才不管你什么企業整體目標不整體目標呢，我是不會順從的配合的，你上面推一下，我就應付的動一下。

    這也是為什么很多組織，特別是大型組織中，變革總會遭遇極大阻力的原因。

    也是為什么我們說組織的變革需要有強大領導力的領導者全力、直接推進的原因。

    第二，從人性的角度來說，每個人都渴望受到尊重。

    所以，我們在組織里，應該時刻檢視自己的言行是否傷害到了他人，是否顧全到了他人的面子，而不是自顧自的表現，出風頭，總想將其他人的風頭蓋在自己的身下。

    一有功勞了馬上伸長了脖子，大聲吆喝，生怕沒人不知道這里有你的功勞。

    一出問題了，跑的比兔子還快。

    柯維告訴我們，溝通的利劍是品格。

    一個人嘴巴說的再好，時間長了，同事們自然知道他的幾斤幾兩。

    作為一個管理者，只有修煉自己的品格，磨煉自己的胸懷，成為一個真正行得正、坐得穩的人，才會在組織里形成良好的口碑，樹立你的個人品牌，那么你的工作自然就容易被同事配合了。