新產品的決策是總體經營戰(zhàn)略和市場營銷決策的重要組成部分。新產品開發(fā)是企業(yè)生存和發(fā)展的重要支柱，它對企業(yè)將來的經營狀況和前景有重大的影響。開發(fā)新產品最根本的意義在于能夠有效地促進企業(yè)的成長，經營得好的企業(yè)大多數(shù)都有能向市場推出更多新產品的能力。新產品開發(fā)是對競爭環(huán)境變化的反應，可以維護企業(yè)的競爭地位，促進其它產品的銷售。同時開發(fā)新產品能夠激發(fā)企業(yè)管理人員和技術人員的革新精神和創(chuàng)造力，為新技術、新材料和新工藝的應用提供了途徑，充分利用企業(yè)現(xiàn)有產能。
新產品開發(fā)對企業(yè)來說有重要的意義，但企業(yè)在新產品開發(fā)中卻面臨著諸多問題。為提升企業(yè)新產品開發(fā)能力，企業(yè)需要建立單個產品開發(fā)和企業(yè)級產品開發(fā)兩層系統(tǒng)，并為新產品開發(fā)設立具體的績效體系來驅動新產品的全面管理，建立全企業(yè)的新產品開發(fā)能力。
一、新產品管理的面臨困境
新產品開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，涉及的部門多，工作難度大。企業(yè)在進行新產品管理中，遇到了各種困境，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.新產品開發(fā)缺乏正確的指導思想和決策
·缺乏正確的新產品開發(fā)的指導思想，新產品開發(fā)是企業(yè)的大事，但企業(yè)沒有一個新產品管理的思路，想到什么、看到什么就去開發(fā)，沒有開發(fā)的指導方針；
·新產品開發(fā)的決策缺少規(guī)范的程序，所有的新產品無論是開發(fā)前，還是在開發(fā)過程中，沒有一個符合要求的書面程序，決策缺少相應的信息，更多是經驗出發(fā)；
2.組織機構和體制不能滿足新產品開發(fā)的需要
·企業(yè)內部職能劃分不清，新產品開發(fā)的年度計劃經常是研發(fā)部門制定，而生產部門同時也會制定新產品開發(fā)的生產技術準備計劃，市場部門則自己制定新產品上市計劃，缺少統(tǒng)一的協(xié)調組織；
·新產品開發(fā)的責任人不明確，很多企業(yè)雖然指定了新產品開發(fā)的責任人，但不明確什么責任人的應該具備什么任職能力，其工作職責是什么，缺乏明確的權力等等；
·新產品開發(fā)無法進行考核，未明確出階段目標及實施的責任部門，同時缺少合理的、能調動積極性的激勵政策，事前未制定相應的獎罰方法，即使事后的獎勵，也起不到相應的作用。
3.新產品開發(fā)缺少穩(wěn)定的可持續(xù)改進的流程體系
·新產品開發(fā)的術語沒有統(tǒng)一，各個部門有不同的講法，但都以為別人和他的理解是一樣的，這種混亂導致了大量沒有附加價值的溝通活動；
·缺少一種可重復利用的流程，每次新產品開發(fā)都重新運用新的方法，所遵循的步驟都不一樣，沒有人利用己經開發(fā)出來的好方法；
·沒有一種可指導開發(fā)過程的一體化的準確計劃，一個職能部門作的計劃并不一定和其它部門的工作銜接在一起，進度表經常是相當不準確。
4.新產品開發(fā)沒有可量化的指標來衡量
大部分企業(yè)在分析新產品開發(fā)面臨的各種問題后，或進行新研發(fā)部門變革 、或進行新產品上市階段的學習 ，但都沒有把新產品開發(fā)提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理層面上來，沒有進行全面的梳理，無法真正達到新產品開發(fā)對企業(yè)的要求。
企業(yè)的新產品開發(fā)只有從跨越單個新產品開發(fā)管理和企業(yè)級新產品管理這兩個階段，才能夠真正成為企業(yè)發(fā)展的利器。
二、基于新產品流程體系的單個新產品開發(fā)管理階段
產品優(yōu)勢的唯一可持續(xù)源泉是優(yōu)越的產品開發(fā)過程。面對新產品開發(fā)的三個方面的主要問題：開發(fā)中沒有決策、組織體系不健全和缺少穩(wěn)定可改進的流程，一個優(yōu)越新產品開發(fā)過程管理，可采用四個關鍵要素來支撐，這包括兩個負責開發(fā)的組織和兩個工作方式的標準化。
·產品審批委員會：負責新產品開發(fā)中的發(fā)起新產品開發(fā)、監(jiān)控新產品開發(fā)過程等相關決策，以健全新產品開發(fā)中的決策管理組織；
·核心小組：負責新產品開發(fā)中的項目管理，解決新產品開發(fā)過程多個部門間的溝通、協(xié)調和決策問題，以健全新產品開發(fā)過程中的協(xié)調溝通組織；
·階段評審：把新產品開發(fā)劃分成幾個階段，通過在開發(fā)過程中各個階段進行評審，保證新產品開發(fā)方向性正確，以便分配合理的資源，形成新產品開發(fā)過程中的決策管理；
·結構化活動：開發(fā)活動是新產品開發(fā)的實質性工作，結構化的開發(fā)過程明確了應做什么開發(fā)工作，相應的先后次序，其間的關聯(lián)性，以及開發(fā)項目的標準術語，以建立可持續(xù)穩(wěn)定的新產品開發(fā)流程體系。
AMT曾為某保健品公司建立新產品上市的端到端流程，使產品按計劃上市，減少因上市延期所造成的損失。在改進方案實施前，該產品2005-2006年在印度地區(qū)的銷售為：每月銷售量為3000臺，每臺售價為700美元，如果上市延期一個月，則將給該公司帶來直接損失：3000臺X700美元＝2，100，000美元。咨詢項目組通過新產品上市全過程的評審控制機制，令該公司一年可避免因產品滯銷造成的收入損失約：3000臺X700美元X12月=25200000美元＝1.6億人民幣。當然，這同時也保障了未來市場和客戶信任度。因此，評審控制機制保證新產品上市的成功率，是減少由于上市失敗或提前退市所造成損失的有效武器。
單個新產品開發(fā)的成功有力地支撐了企業(yè)短期的產品戰(zhàn)略，是公司業(yè)務增長的保證。當公司建立了單產品級的新產品開發(fā)能力時，下一步工作是完善公司級的新產品開發(fā)管理。
三、基于需求管理和市場管理的公司級新產品開發(fā)管理階段 當企業(yè)建立起新產品開發(fā)的四個主要要素后，已經為新產品開發(fā)打下良好基礎了，可以掌控單個新產品開發(fā)。但是一個企業(yè)如何滿足每年或每個季度多個新產品的需求呢？多個新產品的需求如何貼近企業(yè)的產品戰(zhàn)略呢？
新產品管理中比較成熟的方法是采用IPD（IntegratedProductDevelopment：集成產品開發(fā)），其核心是在基于單個新產品開發(fā)的四個要素基礎上，提出如何來管理整個公司的新產品需求管理和滿足公司的產品管理。這幾個要素組合在一起，完成公司級新產品開發(fā)管理：
需求管理通過收集、分析、分發(fā)、實現(xiàn)和驗證五個子流程管理需求，保證開發(fā)滿足客戶需要的產品。
需求管理包括了一系列方法和需求管理的具體流程，需求管理的運用依賴于IT工具和管理體系，一共分為五個階段。首先是需求的收集。其次是分析子流程，包括需求分析的要素和分析管理，然后是需求的分發(fā)，包括三種：針對現(xiàn)有單產品需求、長期需求和跨產品線需求。然后是產品開發(fā)過程中的需求驗證和確認。
市場管理流程的主要目的是輸出業(yè)務單元內3-5年的市場策略和業(yè)務計劃。它是一種系統(tǒng)化的方法，將廣闊的機會轉換為一系列以市場為重點的策略和計劃，這些策略和計劃將產生最佳的業(yè)務結果。基本流程包括了解市場和進行市場細分、組合分析、制定業(yè)務策略和計劃、跨業(yè)務單位調整并優(yōu)化業(yè)務計劃、管理業(yè)務計劃并評估執(zhí)行情況。
市場管理流程是一個重要的業(yè)務核心流程。它運用嚴格、規(guī)范的方法對市場走勢及業(yè)務要求及需求進行分析，創(chuàng)建合理的市場細分規(guī)則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優(yōu)先級排序，從而制定可執(zhí)行的業(yè)務計劃。
四、以有效的績效驅動公司級產品管理與單產品管理
新產品開發(fā)指標以產品最終的市場表現(xiàn)衡量，新產品富有成效的表現(xiàn)，就是達成和超越該產品原有的市場期望。成功，是以最終的市場表現(xiàn)衡量，公司級指標衡量所有新產品的成功，產品級指標衡量單個新產品的成功。
公司級產品指標綜合考慮新產品銷售貢獻率、上市數(shù)量、新產品利潤貢獻率等公司整體指標，而對于產品級的指標則具體考慮銷售額、開發(fā)周期、開發(fā)成本及質量等與本產品緊密相關的指標：
公司級指標通常由公司決策級對所有產品開發(fā)負責承擔，對所有新產品的最終的市場表現(xiàn)負責，而產品級指標則由具體的產品開發(fā)團隊這個執(zhí)行級對單個產品開發(fā)負責承擔，對單個的新產品的市場表現(xiàn)負責，同時還負責開發(fā)進度、開發(fā)成本和產品的質量。
企業(yè)推進這些指標時，還需要界定清楚如何計算、數(shù)據來源、考核頻率等工作，以實現(xiàn)這些舉措的可落實性。
總的來說，在單個新產品開發(fā)的基礎上，管理好企業(yè)級的整個需求，以從市場角度分析企業(yè)未來的產品整個戰(zhàn)略，并對新產品開發(fā)的績效驅動做好充分的落實，最終實現(xiàn)企業(yè)級的新產品管理。
