經銷商的目的唯有一個，就是圍繞著持續經營：1年10年或者更多，關鍵在于經營的過程中有利潤，有了利潤才能保證持續的經營下去，所以世界管理學宗師美國德魯克先生說“利潤是未來的費用"這句經典的論述。
為什么我們要這樣闡述，因為經營是個動作過程，而產生這個過程的是先由思維意識、后有行動的過程，所以我們需要先闡述思維方式而不是直接告訴具體動作，熟悉了思維意識再加上有效的行動，產生利潤是應該的!
利潤的產生是由交換而出現的，客戶用貨幣交換了你的產品(實物產品和服務等)，關鍵是你需要貨幣，客戶需要他想象的產品和服務(更多的時候客戶也不知道需要什么)，這個過程就是交換過程，這個黑匣子-交換過程已經成為了一個科學分支：從個體、群體心里學及消費心里學林林總總很多，如果有人能破解那么成就一個商業帝國也不是難事：日本索尼、德國大眾、中國海爾都是這方面的市場與銷售的高手，如果你了解了民眾的想法并加以推動的話，那么奧巴馬的位置也許就是你的!
一、法寶之一，經營的標準：交換一定是客戶想要的不是你想要的，任何時候都要以客戶的標準為標準。
1、客戶購買心里過程
客戶購買的心里過程是：首先從知道、認識、理解、產生興趣購買、重復購買或轉介紹。而我們的銷售的成功都是從符合這個邏輯，在這個邏輯之下進行的銷售動作，這個動作使之產生了利潤。當然中間會有很多的因素存在，但是主體是沒有變化。
2、客戶需要我們的市場動作
客戶需要知道的時候：最簡單的方式就是廣告(各式各樣的方式和渠道以及口碑)
客戶需要認識的時候：主要是通過體驗實現的，包含一對一的講解和口碑
客戶需要理解的時候：主要是試用
以上最好的方式就是形成一個能夠對產品和服務簡單易行的描述(語言、想象等)，綜述為品牌。
客戶產生興趣購買：主要是人對人得認識完成的，導購和消費氣氛是關鍵
客戶的重復購買和轉介紹：主要是對某種消費過程的依戀，想再重復再來一次或者想把這樣的感覺分享給他人。
3、客戶需要銷售動作
信賴感、挖掘需求、滿足需求、給理由、成交、轉介紹
案例：
目前電動車市場的消費主流是弱勢群體，主要人群是女人，得女人者得天下，那女人在消費的時候最關心的感覺系統，感覺系統主要包括：看、聽。關心的是個人感受，不關心其他方面。所以我們要銷售的時候，需要在市場方面讓產品成為某方面的權威，因為人在權威光環下容易失去理性判斷，而消費的一瞬間是感性的。
在整個消費輿論是某個特別有特點的產品和服務，如外觀、質量、價格等等，注意價格只是其中一個誰都會用得武器而已，不是全部。
店內的衛生與燈光和足夠多的客戶能夠才生夠購買氣氛。如客戶進來：第一眼要感覺像高檔服裝店的感受，進門問好，優良的服務(遞水和微笑讓座)
過程中：恰當的提問，多講感受少講配置，因為女人對技術天生不懂，但是天生喜歡被關心和呵護。
促成：一旦感覺不錯，一定要進行要求的假定成交體驗，讓客戶進行體驗并制定客戶成交范圍：二選一。消費者都是愛占小便宜的，在僵持至少5次以上的時候才出手贈品，結束成交，速度要快，成交完畢之后知道客戶交完錢才回答客戶問題，要不然誰說話誰買單。
轉介紹：堅定客戶購買信心的是讓客戶進行轉介紹，一般都會認為客戶轉介紹的東西都次不了，這樣也給首次購買客戶足夠的信心。
二、法寶之二，以第一條為標準，聚焦門店銷售額四大因素
1、進店人數：大數法則下，唯有人多的情況下才能讓銷售提升，同時也有很大的人氣，讓購買很油購買氛圍。
2、成交人數：足夠的理由，讓客戶占夠便宜，成交批量化是需要通過流程完成
3、單人購買次數：認為好的時候，會給其他人進行購買
4、單人購買金額：買最貴的高利潤產品，這個面子和消費習慣問題
與之對應的行動措施
1、進店人數：足夠吸引力的理由，來就送、進店有禮等等
2、成交人數：讓大部分認為占了便宜。特價、買贈、以舊換新等
3、單人購買次數：會員制、積分制、返現金等
4、單人購買金額：獨一無二的產品和服務
三、法寶之三、以第一條、第二條為基礎得品牌建立
品牌建立是個復雜過程，這里只講鄉鎮的。目前的情況是競爭越來越激勵，消費者越來越理性，運用價格+高端服務方式建立品牌。
一個新產品進入市場，低價和高價在競爭市場內銷量沒有本質的區別，高價就像水電站一樣，一旦蓄滿了消費者的認可，最多三個月然后通過買贈返現等活動把利潤驚喜的還給消費，這個過程一但完成之后，在當地就能形成一個明顯的品牌認識和消費習慣。
高端服務向家電學習：3天、7天、15天、30天、90天、180天、一年，都需要相應的服務并堅持下來。售后部分的盈利才是堅持的理由和打擊競爭對手的門檻。
四、法寶之四、人資源是以上的保證
1、老板的胸懷：不斷的學習，能占到行業的角度來看待現在的經營
2、經營的哲學：回饋周圍的親人和社會
3、尊重人性發揚人性：發揮人得優勢而不是劣勢，運用流程而不是追求員工的完美，建立以老板自己為中心的銷售流程體系，一個美女愿意嫁給你，漂亮、能做家務、能忍你沒錢、沒地位，這樣的人不存在的，同樣不能用這樣的標準來看員工。
