因此，我們也一樣需要展開各項終端功能，即細分功能，來設定相應的管理項目，利用這些管理項目來評價各項工作達成的情況、檢查各項業(yè)務結(jié)果的好壞并判斷產(chǎn)生這些結(jié)果的流程是否該做出相應的改善。
這意味著，企業(yè)運營中要設定與業(yè)務功能相對應的管理項目。
事實上這并不容易。企業(yè)經(jīng)營者通常會將設定管理項目的事情輕易地交給人力資源部門，讓他們設定所謂的KPI或者考核指標。毫不客氣地講，人力資源部門很少能夠切實理解每一項細分功能的基本流程、做法，以及它對于整體而言應該承擔的職責和發(fā)揮的作用。尤其是，某些職能始終只能定位于“幕后英雄”、“龍?zhí)?rdquo;或者“導演”，而人力資源部門的所謂KPI則往往將這些角色推向了“前臺”，弱化甚至否定了它的服務職責，卻強化了它的產(chǎn)出職能。實際上這也是造成局部利益甚至個人利益大于整體利益、部門之間互相爭斗而各守堡壘，形成條塊分割局面的癥結(jié)所在，這與經(jīng)營者的初衷是完全相背離的。
改善流程比考核人更重要
當人力資源部門武斷地設定了KPI之后，便會進一步設定繁瑣、苛刻而無操作性的考核條款。這就導致各部門對于壓給自己的指標只能采取消極的手段以避免受罰，從而激發(fā)了人的“避害”本能，造成我可以沒有功勞、沒有業(yè)績，但是只要不犯錯就會比別人好的情形。當企業(yè)文化整體因此轉(zhuǎn)向消極一面的時候，甚至會陷入互相攻訐、勾心斗角的局面，為此所消耗的“能量、彈藥”，就都需要企業(yè)埋單了。
但是，考察和改善的著眼點始終在于流程，而不是“人”上，做到這一點在很多企業(yè)也還是一大難點。很多企業(yè)經(jīng)營者認為：不對人考核，人就不會好好干活。一定要嚴格考核，才能讓大家有壓力，再由壓力產(chǎn)生動力。這或許有點兒作用，但總歸是一廂情愿的想法，是“事倍功半”的笨方法。因為，它失去了對流程進行考察的動力和基礎，甚至還有經(jīng)營者為了有理由考核人，而一味地肯定流程。
我們應當基于公司整體最優(yōu)的基本原則，設定不同的業(yè)務功能并進行細化后，再設定能夠直觀地考察和了解流程運行狀況，并能夠?qū)ζ溥M行分析改善的管理項目。然后，將這些管理項目中的重要點整理成管理項目一覽表，基于一覽表來進行日常檢查、確認，并對偏離的部分采取相應的措施。
以研發(fā)部為例，我們來看一看應該有哪些管理職能和管理項目（如圖）。
從研發(fā)的基本功能開始，如“高效的研發(fā)能貢獻業(yè)務擴大的商品”，向下分解，可有“商品技術的開發(fā)”、“研發(fā)出具有競爭優(yōu)勢的商品”、“提高商品的效率”、“技術支持”、“人才培養(yǎng)”等5大項；而后，進一步細分到2級、3級功能，再針對3級功能即終端（基礎業(yè)務）功能設定管理項目，確立定量化的指標；在日常業(yè)務活動中則根據(jù)需要設定檢查的頻率進行檢查和改善，這就形成了日常管理的基本內(nèi)容。
日常管理，實際指各部門針對自己所承擔的業(yè)務，為了高效地達到目的而必須日常加以實施的所有活動。它以維持現(xiàn)狀為基本內(nèi)容，也包括為了達到更好的狀態(tài)所進行的改善活動。
所謂維持現(xiàn)狀的活動，就是遵守了各項基準標準的狀態(tài)。如果現(xiàn)狀（基準標準）未能得到維持，就意味著發(fā)生了改變，我們就需要追究原因，看是要采取防止再發(fā)生的對策，或就此加以改善。
作為日常管理內(nèi)容的一部分，對部分業(yè)務進行改善，有時也會上升到方針管理的范疇。
簡單地講，激發(fā)通過方針管理（根本性的改善或者革新）所達到的理想狀態(tài)，然后加以維持和做部分改善，就是我們?nèi)粘９芾淼幕緝?nèi)容。
日常業(yè)務來自于功能的分解和在日常工作中的落實，所以每一個終端功能都毫無例外地與其它的業(yè)務責任人、部門，發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。而人為造成的條塊分割和所謂涇渭分明的職責分工，會使日常業(yè)務中總是發(fā)生這樣那樣的問題，而機制不清晰，溝通不順暢，就會造成業(yè)務的停頓、失誤。因此在推進日常業(yè)務的過程中，基本要遵循以下原則：
1.善于固化業(yè)務運轉(zhuǎn)的機制和流程；
2.將方針管理的改善成果形成新的基準標準，并加以貫徹，讓其效果得以持續(xù)；
3.在日常業(yè)務的PDCA循環(huán)過程中所發(fā)生的慢性病，要有意識地加以改善，對于其中重要的問題課題，可以提升到方針管理的高度去改善。
而在推進日常管理時還要遵循一些基本方法：
1.給予組織應當發(fā)揮的作用，明確組織內(nèi)每個人每一天要做的工作；
每個員工隨時能毫不遲疑地，且以基本相同的質(zhì)量完成工作。要達到這種狀態(tài)，就需要將工作的做法做成我們通常所說的“作業(yè)指導書”，并根據(jù)需要進行學習 使員工掌握。
2.守業(yè)務操作的各項基準標準，把決定要做的事情按照決定的要求做到；
3.照預先決定的方法和預先決定的日程、頻率，切實實施檢查；
4.將檢查、確認的結(jié)果，尤其是其中超越了管理限定值的異常，在通過應急處置排除問題的同時，對發(fā)生問題的原因，基于事實和數(shù)據(jù)加以追究，防止同樣的失誤再次發(fā)生。
落實分職能的“日常管理”
落實日常管理，要明確不同級別的管理者負責不同的管理范圍和管理項目。比如同樣是研發(fā)部門，部長、科長、組長、具體業(yè)務責任人，其擔負的日常業(yè)務應不同，日常管理的項目也要明確。
這是目前困擾眾多企業(yè)的一個大問題。很多部長、科長成了“孫悟空”，他們?nèi)粘９ぷ鞯膬?nèi)容竟涵蓋了從部長到一般業(yè)務主管的全部內(nèi)容，既包括管理全部門的研發(fā)業(yè)務推進，也包括具體操作每一個商品每一個步驟的研發(fā)設計。
廠長也不例外，除了不親自操一線的作業(yè)，組長以上的活兒基本全都事無巨細地攬在了自己身上，倒是很有諸葛亮“事必躬親”的風格。殊不知，這大大降低了管理效率，甚至因小失大，揀了芝麻丟西瓜。而基本的方法應該是：明確從部長到一般業(yè)務主管各自業(yè)務的范圍、分級和各級崗位的實施事項，加以明文化和可視化，并切實執(zhí)行。我們舉個例子。
研發(fā)部的開發(fā)功能中，包含“開發(fā)領先其它對手的商品”這一項業(yè)務，那么管理要點就是“新商品銷售額”。作為部長，管理的項目應是A、B級別的新商品研發(fā)貢獻率（開發(fā)數(shù)量），使用的管理工具應是“開發(fā)進度表”。部長要做的事情則包括：
1.全部門各開發(fā)完成項目的預測銷售額匯總，不達標的對策，每月一次；
2.確認每個開發(fā)課題的情況，并提出要求、發(fā)出指示。如：a）收集信息，將需求建議具體化；b）提升商品功能性能的創(chuàng)新；c）開發(fā)商品的目標及程度的評估；d）開發(fā)業(yè)務的技巧、經(jīng)驗積累，專利申請；e）技術標準化；f）問題預測和防范。等等。
作為科長，就要對本科室所負責的課題進行進度管理，對未完成的項目進行補救和處理，重點項目每日一次，一般項目每周一次進行確認和檢查，并向部長匯報/請示，重大問題要立刻匯報。其次，要確認每個研發(fā)項目并發(fā)出指示，必要的時候召集相關負責人和相關部門開會探討，等等。
作為組長，則要每日一次確認自己小組所承擔的研發(fā)項目的進度，并對未完成項目追究原因，制定對策。其次，向每個業(yè)務主管確認項目進展并做出相應指示，確認其作業(yè)日志，根據(jù)內(nèi)容不同決定是否需要與該主管單獨溝通。
而作為承擔具體研發(fā)工作的技術人員，則要按照每日 的計劃開展研發(fā)工作，并通過作業(yè)日志等工作記錄向上司匯報。做不到或者發(fā)生異常時，及時匯報，等候指示。
如此，從部長到一線研發(fā)人員，每個人的管理內(nèi)容、管理頻次、時間等，都有了明確的規(guī)則，才能形成有組織的日常管理。
理清了各個部門的管理，以及每個級別的日常管理的推進方法，僅僅是形成有效協(xié)作機制的第一步。我們還需要完善貫穿全公司流程的職能管理機制，比如全公司的質(zhì)量管理機制體制、成本管理機制體制、營銷管理機制體制、研發(fā)管理機制體制等。表面上看，雖然這些應當歸屬于部門管理的范疇，但實際上需要全流程各個環(huán)節(jié)的配合，因此需要以主管部門為龍頭，其他部門協(xié)作配合的強力協(xié)作機制。
