中小企業在機制建設上首要解決的一個問題就是“結構”問題。什么樣的“結構”將產生什么樣的功能，什么樣的功能將產生什么樣的效果。“結構”的重要性不言而喻。然而，“結構”的合理性卻是很多企業老板包括管理者所不明白的。
通過對大量中小企業的調研和變革，澤亞企管認為大多數中小企業就其內部的組織結構而言，只能被稱為“作坊”，談不上工業企業。這種“作坊”式企業，表面上，從組織結構上看，雖然也有總經理、廠長、經理、主管、組長、員工，但從權威結構上來說，除了老板（老板一般是總經理）外，其它的人都不具有管理權威。因為所有的人都知道，企業就是老板的獨立王國，一切都是老板說了算。
事實也是如此。很多的老板都是從營銷出身然后創辦企業的，他們思維活躍，靈活多變，既不喜歡自己受約束，也不希望員工辦事呆板、死腦筋。反正，如何方便就如何做。所以，在這樣的企業，制度化建設是很難落地的，盡管企業出于管理的需要，也制定了很多的制度、流程，但大多流于形式，成為一紙空文。筆者調研某企業時發現，企業的制度、文件都是長期鎖在柜子里，到了ISO審核時才拿出來學習下，而在平時卻根本看不到的。難怪詢問管理人員時，他們也不知道企業有哪些文件！
企業內部很少有標準，樹立不起制度權威，企業的運作就只能極度依賴那些有經驗的管理人員。盡管他們從基層提拔起來，學歷、文化不高，盡管他們缺乏正規企業的管理經歷，但他們有經驗、懂技術。他們可以不吃不喝地干上幾天幾夜，但他們畢竟是經驗型管理者，他們的管理能力普遍不足，他們在管理上屬于這樣一種人：什么事都喜歡親力親為，不會授權下屬去做，所以，他個人的工作效率可以，但他所帶領的部門業績卻不佳；他也會計劃 下屬一些工作，但卻很少去檢查，下屬做到哪了，做得怎么樣，等到出了問題后才知道；他也會幫助下屬處理一些工作，但他很少培養下屬，去提升下屬的能力；他喜歡呆在車間，忙忙碌碌，卻不喜歡看報表，進行數據分析；他們也沒有做計劃的習慣，而是做到哪算哪，只要在忙就行！他們很少總結，問題出現后也很少采取改善措施。
總之，他們更多的是扮演著一個做事者的角色，還沒有成長為真正的管理者！在企業的組織架構中，從高層到中層，從中層到基層都或多或少存在著這樣一種人。
由于很多管理者勝任不了本職工作，直接導致部門職能、崗位職責得不到有效的發揮，很多的大小事務要依賴上級才能得到處理。老板的個人權威大于組織權威，高層的越級指揮及管理人員的能力低下，產生的直接后果就是管理斷層，企業的組織層級越往下走，管理的真空地帶就出現得越多，相應的企業的控制力就越弱，執行力也就越差。造成許多的工作有計劃無結果，有指令無執行，最終不了了之。
所以，雖然企業有組織架構，但如果出現管理斷層，組織架構就會成為軟骨，趨于癱瘓。
管理斷層的另一個后果就是造成管理人員的降級使用。
事實上，現在很多的管理人員都在被降級使用著，老板在做高層該做的事，高層在做中層該做的事，中層又在做基層該做的事。一級一級地降級使用，一層一層地越位管理。依賴上級做管理是降級使用的典型特征。而很多的管理者卻樂此不疲，甚至認為，下屬做不了，自己卻能搞定，盡管忙點，但這不正體現了自己的價值與意義嗎？但他們沒有意識到，這種依賴性對企業管理所造成的危害性。首先，它打亂了企業正常的組織結構秩序，使組織運作低效。依賴上級做管理，說明很多的工作要上級推動或上級帶動著做，才能做起來或出效果，而上級一旦放手，工作又會返回原樣。就像睡不著覺吃安眠藥一樣，開始時可能有效，服藥一段時間后，就會形成對安眠藥的依賴，慢慢地上癮了，又經過一段時間，可能安眠藥都不起效果了，結果還是睡不著覺。什么事都等著上級來發號施令，什么事都等上級計劃 了才做，雖然上級可能并不是事事親力親為，但很多的時間卻被原本下屬該做的工作所占用了，但最終的結果還是“治標不治本”，身為上級的管理者會越來越陷入到下屬的工作中去，而原本自己該做的工作卻因為時間與精力的有限而只能有選擇性地做，最后影響到自己的工作。同樣，作為企業領頭人的老板也經常陷入這種降級使用的困境中，每日 都很忙碌，因為，下屬的很多工作都轉稼給了老板，而老板又沒辦法再往上轉移。為了企業，老板們也只好事無具細地打理著。當然，也并不是老板不想授權，讓自己變得那么忙碌，而是確實無人可授。這也是有些老板為什么這么忙的原因？
其次，這種降級使用，更強化了下屬的工作“無為”性，因為什么事都有上級在處理，自己也就懶得動腦筋了。上級計劃 什么，自己就做什么，至于做到什么程度，只要自己“盡心盡力”就可以了。而對于上級未關注的工作，就算自己想到了，也很少主動采取行動去做。因為，他們也很少有時間去做，他們也在降級使用著，在做下一級的諸多工作。企業陷入了這樣一個怪圈——每個人都在忙，但都是在替別人而忙，自己本職的工作卻沒有做多少！部分管理者也意識到這點，也要求下屬提升管理，做好份內工作，但這樣的管理者畢竟少之又少，如果真這么做，可能會讓自己更加難受，因為自己工作的難度肯定大于下屬的工作難度，就算自己同意，下級也可能會不同意，何必多此一舉呢。
企業中最忙的那個人也許要算老板了，因此，許多的老板不禁發出這樣的感慨：誰能為老板分擾？
第三，降級使用其實也是在越級管理，該做的事沒做，不該做的事又做了，而下級又設了這樣一個崗位，純粹的多頭管理，導致管理人員無所適從，不知按直接上級還是間接上級的意見辦，左右為難，于是，能拖就拖，能做就做。企業內耗嚴重。管理斷層采取的對策是降級使用，不靠培養下屬、提升下屬的能力來進行，而是用替代下屬、做好下屬工作的方式來處理，這對自己、下屬都只有百害而無一利。
也正是因為降級使用，使企業的組織架構成為了軟骨，趨于癱瘓。
