越來越多企業遭受中層管理人才短缺，造成此種短缺的原因有很多，如企業迅速成長、退休人數劇增、競爭對手挖人，以及人才流失等。面對此種狀況，企業有三種選擇：第一，費盡心思從外部招募那些千金難覓、身價日益高漲的人才；第二，無所作為，聽任企業的競爭力衰退，最終被并購甚至被淘汰出局；第三，發掘企業內部有潛質的員工，培養和發展他們成為企業中層，并留住他們。
第三種無疑最理想，在日趨激烈的競爭環境下，企業如果能找到有效途徑來培養自己的中層，就可以確保始終擁有所需的高級管理人才。這樣一來，不僅可以節省招募外部人才的時間和資源，還可以借此提高自己留住員工的能力。經研究證明，員工離職的首要原因是，公司缺少個人發展空間，或工作沒有挑戰性。通過培養自己的高級人才，企業為高潛質員工提供掌握新知識、應用新技能的機會，并讓其承擔更多責任。
組織領導們逐漸認識到，組織的長期生存能力與招聘和保留有素質的人才去滿足戰略目標的行動休戚相關。接班人計劃致力于縮短從“現在”到“未來”的差距，以滿足組織中各層級的未來人才需求的滿足。接班人計劃扮演的角色是確保將組織中合適的人在合適的時間安置于合適的崗位。
中層接班人計劃益處多
接班人計劃需要花費時間，需要堅持，需要持續地回顧。如果組織不持續地使用一套系統化的接班人計劃流程，就會在接班人建設以及使用新人、新思想來為企業文化注入活力的道路上走向失敗。接班人計劃包含以下六個益處：
1、通過建立能力模型和工作描述，使公司能夠評價其人才需求：由于全球競爭、可供的人才庫以及消費者需求一般不確定等，使得了解組織的業務需要變得相對困難。而目前組織機構的領導者們極少采取積極姿態、通過實施全面的接班人計劃來吸引和保留人才。直到流失率漸漸上升，或組織經歷突發的高端人員損失才認識到其重要性。接班人計劃的主要益處之一就是引導對現有的工作職能和人員的正式評估。它協助開發能力模型，這一模型按照工作分類、部門和登記對理想員工進行描述。人員和工作挑戰的不匹配極大影響了員工的留存率和工作結果。流失率本身就是一個成本問題，研究表明，替代某個員工的成本達到該員工年薪的70％～200％。
2、使領導者可以最快地識別那些能夠被計劃 到重要工作崗位的關鍵人員：它鼓勵組織領導者們評估在目前和將來可以被計劃 到重要崗位的關鍵人員。對員工能力的檢查能夠讓個人浮出水面，只要一有需要，就能立即知道誰可以肩負重要關鍵使命的組織任務。當組織擴大時，他們花了寶貴時間來填補空缺，而不是儲存人才。一個完善的工作能力模型能夠清楚指明將工作完成得令人滿意或出類拔萃應具備哪些能力，整個模型以個人在組織及其內外環境中的工作角色、職責和關系為背景基礎而建立。
3、為目前和未來的接班人計劃和有關如何開發人才的討論提供一條途徑：可供隨時提取的全面詳細的人才儲備，此信息在促進人才開發上擔任重要角色。反過來，該信息庫也同樣有助于識別出業績明星的缺乏程度，以致最終限制了增長目標。識別未來人才的需要是關鍵利益相關者的重要責任，決策者應該分析組織將如何通過結構化責任和組織工作流程來應對外部壓力。了解現在和將來的人力資源需求作為一個明顯的競爭優勢會幫助組織超越那些沒能做到該點的競爭對手。
4、確定組織中的職業發展路徑：職業路徑的確定通常是評估組織需求、識別關鍵人才和建立與組織戰略業務計劃相一致的接班人計劃的重要附帶結果。認清在整個組織中的職業發展路徑讓員工了解到他們目前處在業務部門的哪個位置，更重要的是，如果他能主動地去獲取必要能力，那么在未來他將走到那個位置。清晰的職業路徑讓員工看到在進行自我發展以獲得晉升資格的過程中他們需要做些什么。當職業路徑被識別出來，經理們也能更好地了解應給下屬提供哪種指導和其他發展經驗以幫助他們晉升。
5、提供來自員工的較高的投資回報：一個優秀的接班人計劃能夠幫助人們把未來展現在現在，還會引導人們更有效地使用資源來塑造人才，這將帶來對員工及其發展所需投資的較高回報。調查顯示，組織對高層管理者的接班人計劃能夠實現財務收益的改進，這類成本節約是由于減少了人員損耗及再學習 ，因為此種再學習 起于反復無常。接班人計劃的恰當執行能給員工以激勵，使員工在為得到晉升而努力時提高了生產力，從而減少了工資費用。
6、通過恰當的員工晉升和人員預選以實現組織目標：接班人計劃預期的總體收益是識別、開發和恰當地安置員工到關鍵崗位，以滿足目前和將來的戰略需要。清晰和可操作的晉升程序重要的激勵因素，晉升扮演兩個角色：一是提高恰當的匹配組織需要的合格人才的能力，另一個是提供一個考查和獎勵員工對組織貢獻的方法。組織一旦建立了正式的接班人計劃，其領導們會有很多理由在內部提拔人員，一個理由是保留明星績效者，以此顯示確定職業路徑的價值。組織領導者趨向于選擇內部員工去擔任關鍵位置——特別是在員工已經接受了以此為目的的內訓之后。
接班人計劃模型
在2002年，威廉·J·羅思韋爾創立了分步驟接班人計劃模型，該模型告訴管理者接班人計劃需要十個步驟：
第1步：澄清對首席執行官的期望：如果首席執行官只是動動嘴皮子就把整個“人員項目”委派給人力資源部門去做，這肯定會失敗。接班人計劃的獨特性在于它要求的不僅僅是最高層的支持而是最高層的參與。首席執行官——進一步到董事會——也包括直接向首席執行官匯報的高層領導們，必須親力親為讓一切成為現實。董事會不僅要指導公司的政策和流程而且必須注意首席執行官是否親自參與了接班人建設。很多時候，首席執行官們認同接班人計劃的潛在收益，但他們不在財務、人員和流程等方面給與支持，更不用說親自推進日常操作。
第2步：建立能力模型：這對接班人計劃至關重要，它提供針對目前和將來需要的理想員工的描述，以這種方法清楚地顯示每個級別的人才都需要在哪方面得到發展。它還把選擇哪些人員以及如何學習 他們同組織戰略目標統一起來。能力模型遠遠超出了只描述員工特征和他們勝任工作所需要的能力的內容，還定義了要如何在工作場所和工作環境中應用這些內容。
第3步：做多面的和閉環的評估：能力模型描述了員工應該具備什么能力，但它沒有指出與能力模型相比較這個員工做得怎么樣。完成這個工作的一個方法是組織多面和閉環的評估，也叫360度評估。收集一個人潛在能力的信息是必要的，而且要清楚——在一個級別（比如主管級）的成功，并不必然地保證在更高級別（如高管級）的成功。收集細節信息可能要消耗大量時間和費用，但只有這樣才有可能查明某員工目前的全部技能和承擔更高級別責任（縱向晉升）的能力之間的差距。如果要培養某個人，這些差距必須被識別出來。
第4步：建立（或再造）績效管理系統：在某種意義上，績效管理應該有這樣的含義，即衡量個人在他的責任級別上對績效期望完成的情況。如果不衡量成功情況，組織領導就無法知道人們目前工作做得怎樣，于是就會打破接班人計劃的最重要原則——只提拔那些在目前責任級別上取得成功的人（沒有人愿意提拔失敗者）。
績效管理系統在如今的組織中存在很多問題：第一，不能嚴肅認真地對待它，導致給每個人分數都很高；第二，大家不在同樣的基礎（這個基礎由能力模型建立，針對每個級別或工作類別）上來衡量人，也因此不可能告訴被衡量的人在他們目前的工作崗位上，以他們的級別相對于成功標準，他們做得怎樣；第三，組織領導者可能不是統一地要求所有級別的人員都完成績效管理表格，結果是高管們并未參與，而在實施上他們的績效追蹤記錄對于做出正確的接班人決策最有價值。
第5步：建立潛能評估：盡管績效管理系統說明了現在的績效，但它不能比較個人和較高級別的要求。盡管多面的閉環評估可以做到部分，但還必須采用某些方法來比較個人和較高級別的要求，如評估中心法、心理特征描述法等，可單獨使用，也可綜合使用。潛能測試也提供給個人一個機會，讓他們了解自己愿望。如果確定的接班人不希望承擔更高級別的職位，那就沒有意義。不問員工他們將來想做什么而臆斷所有人都會接受晉升，組織領導者們就犯了一個高成本而愚蠢的錯誤。
第6步：建立一個持續性個人發展計劃的方法：有效地執行接班人計劃模型應該揭示兩個不同差距：一個差距存在于目前績效和期望之間，這可通過績效管理來加以區分；第二是未來潛質和目前績效之間的差距。縮小發展差距需要個人發展計劃（IDP），確定哪些發展活動來幫助個人為未來做準備，該計劃應該清楚地給出個人應該做什么，怎么做，怎樣衡量成功，什么時候衡量和完成這些工作，個人發展計劃還需要個人和其直接主管進行一次關于“個人職業目標和興趣”的坦誠對話。
第7步：執行個人發展計劃：當很多經理被要求想一想如何做發展學習 計劃時，他們首先想的是“派整個人去參加一個學習 項目或一個高管經驗交流會”。但事實是90％的人員發展發生在工作崗位當中。如果一個人打算學習預算技巧，最好的方法就是讓他負責部門預算，然后在這個過程中進行指導；如果一個人打算了解公司，那么派他做長期的崗位輪換或短期工作任務計劃 。
第8步：建立能力儲備：能力儲備的公式化表述為決策者提供了針對目前工作隊伍的實時能力，整個系統與技術支持相聯系。想象一下當遇到危機時，組織領導者是如何把需要的人員聚集到一起的。他們不可能認識每個人，為找到人才他們必須設計建立人才儲備，這遠超越簡單化、老式的儲備方法，即用個人教育背景、工作職位和外語熟練程度等膚淺指標來記錄。人才儲備必須圍繞員工已經在組織里實際展示的能力來建立，并用在組織工作流程、文化和產業相關問題中所特有的語言來描述。
第9步：樹立個人和組織的責任感：如果所有的接班人計劃都有一個“阿喀琉斯之劍”，那么問題一定集中在責任是否明確。不妨想想：如果一份個人發展計劃超過一年沒有被施行，會發生什么事情。對于個人、其直接主管甚至高層領導又會有什么后果？如果答案是他們不負責任（不幸的是，這種情況太普遍了），那么接班人計劃項目肯定會失敗。相反，如果員工因為完成了發展目標而受到獎勵，而沒有完成的受到懲罰，同時主管們也會因其下屬的可測量發展目標的完成情況而相應地受到獎勵和懲罰，那么接班人計劃項目就很可能成功。
第10步：評估結果：對接班人計劃的評估可以使得相關決策者制定出有針對性的、有見地的決定，而這些決定反過來又引導接班人計劃工作的持續改進。接班人計劃可以從財務角度進行評估，例如，在尋找外部中層過程中是否節省了費用；也可從非財務角度來評估，當預期之外的空缺崗位出現時，內部有沒有合適人選來填補空缺；再如，上崗周期指標（多長時間能找到一個合適人選）是否通過引進接班人計劃后有所縮短？所有員工的流失率或者高潛質人才的流失率是否通過接班人計劃的引進有所降低？
