每一個團隊，即使再和諧，也不如表面那般風平浪靜，總是會或多或少存在著些許的沖突。

　　想要知道如何化解沖突，我們先來看看為什么會產生沖突。

　　沖突的級別

　　沖突的第一級表現是瞪眼。從小眼、白眼到大眼、紅眼;第二級是動口。從輕聲、中聲、到重聲、大聲;第三級就是動手了。從沒有肢體接觸到有肢體接觸，最后到玩命。你死我活，最嚴重的情況就是同歸于荊這種以不惜付出自己的生命為代價的沖突根本不可調和。在企業中，會面臨的沖突基本處于前兩個階段，一般不會動手。

　　沖突的對象通常是表現為我和別人的沖突，但其實，我和別人的沖突背后是自我的沖突。就好像人都會有兩個自我：一個聲音在說應該這樣，一個聲音在說不應該這樣，這是自我的沖突。個人和別人的沖突，個人和自我的沖突，背后都有規律可循，我們要按照規律辦事。天人合一的道理就是要認識、遵循和利用客觀規律，按照客觀規律辦事，否則就會產生沖突。

　　沖突的起因

　　沖突的起因就是信息不對稱。你了解的情況和別人了解的情況不一樣時，每個人的觀點就肯定會有差異。觀點不一致，就容易相互不理解。怎么會造成信息不對稱呢?由于每個人的知識、精力、經驗、性格、習慣、級別、價值觀、性別差異所致。同事之間會由于一致可以合作，但不一致可以使人成長，可以相互學習。同時，我們要樹立一個重要的觀念：沖突不都是壞事，有利也有弊，因此我們要做的事情是趨利避害。

　　作為團隊領導者，你如何管理沖突，使你的團隊做得最好?

　　首先，制定一些基本規則。管理團隊沖突的關鍵之一就是事先制定基本規則。“我的經驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事。”位于麻省劍橋一位有著豐富經驗的高管教練施泰沃。羅賓斯說道。然而，通過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意。

　　最重要的規則是：沖突應該公開解決。“給他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發展戰略公司負責人霍華德。格特曼說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用e-mail來發送"飛彈"應該禁止。”既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應該被直接提出來。“我一旦注意到什么，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團的前董事長莫里斯。舍特曼說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環境，那種環境下每個團隊成員都有責任說明什么問題在困擾他們。”當反饋使人發脾氣時，不要總是急著壓下去。“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團隊以及領導者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創新性的東西。創新的解決方案在這種情況下更容易產生。”

　　為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上計劃 團隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上。“將事項寫在白板上，將團隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團結起來對付沖突。”羅賓斯建議道。每一個團隊都是獨特的，個體的人格特征會決定團隊的一些沖突管理規則。麻省波士頓 vantagepartnersllc公司的合伙人杰夫。魏斯建議，團隊在開始時用頭腦風暴法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。

　　其中的一些情況包括：

　　需要馬上做一個決定，沒有時間讓所有成員聚到一起討論：應該由誰來做決定?是獨自做決定還是在征求團隊里所有其他人的意見之后?一個團隊工作之外的緊急事件正影響著一個或多個團隊成員：團隊是否應該在缺少這些成員的情況下繼續前進?不管在哪種情況下，又由誰來做決定?

　　建立凝聚力和信任

　　制定得很好的程序規則不僅會幫助團隊應付特殊情況，還幫他們建立信任。“我見過團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用。”魏斯說道，當團隊中的每個人清楚誰有權在何種情況下為團隊做出決定時，如果出現非常規情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更校當團隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進入實質內容前能建立人際關系會對隨后的溝通有非常神奇的效果。”舍特曼說道。

　　堅持用事實說話

　　使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關注事實。“沖突產生的原因是因為人們有著同樣的信息數據，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數據。”羅賓斯說道。所以，要幫助沖突中的團隊成員弄清究竟發生了什么。有太多的這種情況，人們認為他們理解其他人的立常不要繼續想當然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態度，亨尼西說道。

　　用榜樣來領導

　　樹立一個榜樣，展示你希望團隊其他成員面對沖突應表現出的行為：

　　實行完全公開。在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點，并且使人們明白他們為何選擇這種立常這種行為應該自上而下。“無效的領導者讓人很難琢磨沒人知道關于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進行管理，就必須冒些風險，而這開始于自我批露。”要將沖突看成是一種學習經歷。當事情出錯時，將情況看成是一種學習的經歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為。 “鼓勵對失敗原因以及改進措施的探究。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設立問題解決方案的導向，你是在告訴人們"即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學習"。”羅賓斯說道。

　　如何駕馭沖突?

　　在團隊中要建立正式或非正式的調解機制。比如說，我作為一個管理人員，對于部下的要求是非常嚴格，有的時候嚴格到讓下級有一點緊張。我們公司有一位很有威信的大姐，她非常了解我的為人。有時候我對某個人特別嚴格要求，而且他不能理解我時，這位大姐就會跟他說：“你別看程老師表面上這么厲害，其實厚道的很，他真的是為你好。”簡單的一句話就產生了很好的溝通效果。但有時第三方不是起到溝通作用，而是火上澆油。

　　有一次，我的一位部門經理批評了他的下級，下級正在思考：我怎么又挨批評了。另一個部門經理跟他說：“這么點事情值得發這么大的脾氣批評你嗎?這不是欺負人嗎?”結果這個員工第二天就提出了辭職了。因此第三方的作用，在團隊解決沖突的時候，起著至關重要的影響力。如果是火上澆油則加深矛盾，如果是講明真正的出發點就會贏得對方理解。

　　有的上司對新來的員工要求十分嚴格。新員工的接受程度有時常受第三者的一句話影響。這時，旁邊有一個人對新員工說：“祝賀你，咱們經理有一個特點，他覺得有發展前途的員工，都嚴格要求他。如果他覺得你這個人根本沒有長進，沒有培養前途，就根本不搭理你了。甚至有的員工沒挨過批評，都去找經理問：“你是不是放棄我了?兩個月來你都沒有說過我了!”可見，第三者的作用何其重要。