讓我們來聽聽聯信公司（Allied Signal）的故事吧。當年在拉里·博西迪（Larry Bossidy）的領導下，聯信是成功運用六西格瑪完成流程改進的典范，從1991年到1999年，企業的利潤和現金流持續增長，尤其傲人的是連續31個季度每股收益的增長率超過13%，營業毛利增加到原來的三倍，幾近15%，博西迪把自己的方法理念寫進了暢銷書《執行》。然而，當聯信1999年與霍尼韋爾公司合并，博西迪于次年離開之后，公司把全部精力都放在與GE的合作關系上，六西格瑪無人問津。根據市場分析員克里夫·蘭森姆（Mike Bonsignore）的觀察：“拉瑞·博西迪之后，不稱職的繼任者掌了權，差不多經過18個月后，六西格瑪文化徹底消失了。”
再來看看日本Wiremold公司的經歷，這家公司是“精益轉型”的著名案例，曾被寫入`《精益思想》一書。從1990年到1999年，在新的管理層和日本企業咨詢師指導下，Wiremold的股價每年上漲32%，裝貨率從60%提高到92%，全職員工的平均銷售額從92,000美元上升到241,000美元，存貨周轉率從3.4提高到15.8，而新產品的研發周期從2～3年驟降到3～12月。然而在2000年，Wiremold被Legrand收購，這家法國電器設備制造商堅守批量生產和標準成本會計的理念，精益轉型沒幾年就走向式微。
正如聯信和Wiremold的故事揭示的那樣，采納流程改進方案具有巨大的商業潛力，但是，盡管有這些顯而易見的益處，但還是不足以將流程改進注入到聯信和Wiremold的DNA中去，那么，到底是什么因素阻撓了持續性的改進呢？
通過對二十余家采納了重要流程改進方案的企業進行研究，我總結出妨礙持續性流程改進的五大因素：
1．注意力放在何處的矛盾（比如像霍尼韋爾把注意力放在了和GE的合作上）
2．心態和行為的矛盾（比如說是要苦干還是巧干）
3．戰略上的不相關（有更重要的競爭成功杠桿）
4．傳統的管理流程（比如Legrand的成本會計法）
5．破壞（disruption）的痛苦
請思考：你有沒有經歷過流程改進方案從實施到放棄的過程？你所見到的妨礙持續性流程改進的因素是什么？
作者：布萊德·鮑爾（Brad Power），流程創新的咨詢師和研究者。他最近的研究課題是對流程管理的持續關注，也就是說以改進和接納為習慣（甚至于享受這個過程？）目前他和精益企業研究所進行合作研究。
翻譯：余彬
