首先，經銷商應該認識到這是渠道變革的潮流，要以平和的心態去面對，既不要氣急敗壞，也不要消極等待，而應該主動變革營銷模式，積極與廠家溝通，并在變革中找到自己的位置和發展方向。渠道管控是大勢所趨，今后隨著競爭的不斷加劇，會有更多廠家（特別是有實力的企業）對經銷商的下游二批渠道進行控制。
其次，是分清職責，主動爭取。如果廠家要直接管理經銷商的二批或下游分銷商，作為經銷商，必須與廠家把各自的職責劃分清楚，哪些是經銷商管理的范疇，哪些是廠家可以介入的范疇。同時，廠家介入管理的深度與廣度都應有一個明確的界定。經銷商可以主動與廠家進行溝通：首先對廠家希望加強渠道管控表示理解，同時可以告知廠家，由于自己與下游分銷商合作多年，無論從感情上還是配合上，以及對分銷商的了解上都具有深厚積累的優勢，現在一下子全由廠家接手會有較大風險，同時可能會影響銷售，最后事與愿違。因此，對于經銷商下游分銷商的管理應該以經銷商為主、廠家為輔。經銷商主要承擔送貨、結款、助銷和平時拜訪溝通，廠家則可以協同拜訪，并主要在相關促銷方面提供支持。在分清主次、職責后，經銷商還要利用廠家幫助做分銷、促銷等工作，有效加快產品銷售。這樣，既幫助分銷商增進了銷售，又讓廠家有機會接觸下游分銷商，使廠家并不完全只孤立于經銷商渠道本身。這樣就能做到廠家放心、分銷商高興、經銷商安心的三贏局面。
再次，做專業的經銷商。專業公司只會有人搶，而不會讓別人舍棄你。代理商認真考察一下自己真正的核心競爭力在哪里，將自己進行分解，自己的優勢找到后，再極度地發揮出來。如車輛足，何嘗不能只做配送商，拿簡單易得的配送費？如資金足又有信心收回貨款，那就賒銷，企業肯定沒有這個優勢！如自己做超市是強項，有基礎，那就干脆舍棄掉二批那一塊市場，將企業的KA全攬下來好了！或者專心做一個配送商。如果做某一個產品或者某個渠道有非常好的經驗與資源，那就要求做某一產品或渠道的獨家經銷，在企業直控二批的同時，自己已經拓展成功，金蟬脫殼，取得了更長遠的發展。
當然，這個時候，很多代理商往往心有不甘。但有時以退為進，割舍掉不是優勢的方面，突出自己的特長，可能贏得更徹底！
事實上，無論渠道如何扁平化，廠家與經銷商相互的職能是無法完全取代的，廠家最終還是需要依賴經銷商的幫助來銷售產品。筆者作為可口可樂在中國的第一代業務人員，對此深有感觸：可口可樂早在90年代初就進行了深度分銷，但直到今天，可口可樂的經銷商依然是可口可樂不可缺少的重要銷售力量。
