華為既為運營商客戶提供通信網絡解決方案，同時也為大量政企客戶提供數字化解決方案，業務特點決定了華為橫跨直銷和渠道兩種不同的銷售模式。 華為借鑒自身在成熟的直銷業務基礎上積累的經驗，并吸納了世界優秀企業的智慧，華為形成了強大的渠道銷售管理能力，支撐了政企業務從零起步到千億規模的高速發展。接下來崔老師將聚焦華為渠道業務模式，以華為渠道營銷體系為標桿，和大家一起分享和探討華為的渠道之路帶給各位企業家的思考。

華為的所有行為都離不開定戰略、定目標、定策略，從不打沒有準備的仗，華為渠道建設也是一樣。渠道策略開始于目標，策略是實現目標的具體方法，所以，我們會發現，華為的客戶關系管理、華為的銷售項目管理，華為的渠道管理，都是從目標開始的。

為什么要制定渠道策略，為什么要進行渠道建設與管理，是因為公司或BG，未來3-5年要達成什么樣的目標，今年要完成什么樣的目標？而這個目標的實現，必須借助或通過有效的渠道策略來能實現，這是制定渠道策略的前提和出發點。談到目標，不同的公司有不同的理解，最簡單的理解就是財務目標+市場目標，也就是我們要實現多少訂單、營收、回款或凈利潤，以及在市場層面上，我們（華為）要成為全國前三，還是全球前五等。

對目標復雜一點的理解，可以圍繞BSC（平衡計分卡）進行思考，比如財務目標、客戶（新客戶、老客戶）目標、產品目標、品牌目標、還有內部運營目標、團隊學習與成長目標等。

華為渠道相關的目標，首先是業績，其次是公司要取得的市場地位，比如華為企業BG在某年，明確的目標是“中國政企行業ICT市場領導者及首選合作伙伴”。

如何保障渠道目標的實現與達成？華為首先提出了自己的渠道合作理念與原則，華為提出了三個要讓“要讓華為的合作伙伴能賺到錢”、“要讓華為合作伙伴的員工名利雙收”、“要讓沒做華為渠道商的看著眼紅”。這三個要讓，是在保障渠道合作伙伴利益與穩健發展。

第1個轉型：從單純利益關系向文化和價值觀認同轉型，渠道合作始于利益，終于文化和價值觀的認同；如何實現這個轉變，華為可以通過邀請客戶來公司參觀、高級管理培訓、華為刊物報紙的推送等一系列的動作來實現。

第2個轉型：從通路型向解決方案型轉型，通路型的著眼點在產品本身，扮演的角色是流通，而解決方案型的著眼點在服務，扮演的角色是設計，要求不僅要懂行業趨勢，還要能夠利用公司的產品，形成差異化競爭優勢，為客戶提供創新解決方案。

第3個轉型：從單純賣設備到賣EPC服務，與解決方案的轉型有類似的地方，解決方案轉型的著眼點在方案環節，而賣EPC服務的著眼點在于交付和增值服務，要求合作伙伴組建自己的技術團隊，提高自行交付能力，分享增值收益。

第4個轉型：從辦公系統向生產系統轉型，要求渠道合作伙伴從現有的辦公業務，切入客戶的其它業務，實現深度捆綁和覆蓋，前提是深刻理解客戶業務。

四個轉型總結起來就是，要求渠道伙伴在文化上認同公司，能夠基于洞察設計解決方案，能夠自行提供交付和服務，能夠實現客戶多元業務的覆蓋。

華為渠道的管理思路，深入渠道伙伴的發展、培育、激勵、支持四個方面，轉換一下思路非常好理解，我們可以把招商比喻成找人，那么管理渠道和管理員工，實際上是一個思路，核心步驟也是選育用留，對渠道合作伙伴的選用育留。

第1步：渠道發展：華為對渠道不僅要求增加數量，并且要求提升質量，針對渠道質量的提升，華為通過提升業績門檻和認證人員數量等一系列門檻來實現，同時還通過擴大公司支持團隊的數量，為渠道提供更大的支持和保障。

第2步：渠道培育：華為通過多路徑多維度的培育渠道合作伙伴，提升渠道伙伴們面向客戶的銷售和服務能力，策略上通過激勵計劃，精英俱樂部、大比武、沙龍、數字媒體APP、官網，線上培訓等立體化方式全方位的賦能渠道。

第3步：渠道激勵：華為通過精準的、多樣的激勵政策，牽引渠道成長，要求渠道聚焦戰略產品，鼓勵做強，主力產品返點分段加速，鼓勵做大，并且在樣機、人員支持、解決方案孵化、新產品市場等方面進行牽引。

第4步：渠道支持：華為通過融資、品牌、IT等方面的支持，快速響應渠道客戶需求。除了渠道發展、培育、激勵和支持之外，還要注意渠道秩序的管理，打造陽光、開放、共贏的合作伙伴生態鏈。