首先謝謝賽迪集團和中國計算機報給我們協會提供這個學習的機會。我是第一次參加這個會，前幾年沒有參加。所以這次來啟發也是很大。
我第一個來講渠道的事情，實際上各位是行業的老前輩，而且我自己也感覺到不同的品牌在市場上共存這在中國是一個很大的特點，另外大家知道，中國的地盤大，這是一個特點，各種各樣的人群有不同層次的需求，包括客戶服務的需求也是不同的。各個公司的品牌都把自己的強項服務給客戶。所以我們自己感覺在渠道建設方面我有必要談談前段時間的一些調查和想法。
我想從三個方面看，第一看看我們現在在渠道主要的挑戰。我想可以從幾個方面看。第一價格低，利潤空間越來越少。這也是相關的產業的變化。今天回頭看，利潤30、50元，甚至有的是3、5元。這也是我們看到的一個現狀，第二渠道拓展的競爭力，我感覺到是一個很大的問題，到目前為止，其實在座顯示器行業很多公司停留在搬運工的階段。第三客戶端的號召力，很多公司靠品牌號召，或者靠特色服務，或者靠其他一些專有的特長，這我們感覺到在前段時間這方面有不同程度的存在。第四最終客戶的能見度，大家都知道很多公司每年花很多財力在廣告形象。某種程度上就是想提高客戶的能見度。第五是末端渠道的銷售推理和核心。這一塊是很重要的，我經常跑賣場，有兩種銷售人員，一種是等客戶上門點菜的，平時沒有客人來的時候或者客人路過店門口的時候不主動打招呼。另外一種是非常積極的，當有客戶一來，他馬上問客戶想要買什么，一旦知道客戶需求，積極推薦客戶需要的東西。這很顯然是兩種不同的銷售人員，很顯然第二種銷售的機會會多，我們現在到賣場，對第二種銷售是很期望的，但是真正達到這個水準并不多，這需要全民提高意識和能力的做法。第六我們可以看到了解客戶的需求和市場的變化，這方面其實很多公司有做的好的，也做的不好的，我們現在看到的問題是廠家有什么商家賣什么。當然從終端目標上應該是是客戶要什么，廠家提供什么。但是說起來，真正要做到這一點不是很容易。這要求企業服務商家的快速反應，以及他所具備的素質和能力。第七個方面，我看到很多公司都在講服務，但是一講到服務，很多人講售后服務。但是售前售中很多公司做到怎么樣，這是個問號。完全解決方案的公司做的非常好，但是顯示器行業，如果把售前售中抓起來，會提高很多。現在沒有達到這個狀態，所以我們也將其看作一個挑戰。第八方面我們看到是策略，這些我覺得還是有潛力可挖，我們看到很多廠家和商家，他們針對市場有一個比較正確的認識，每個公司都看的很準。但是看完后，要做相應的回應對策，相應的回應通過渠道層層傳下去，但是傳到渠道末端，我們發現打折扣現象。甚至打折扣很嚴重的。我們問很多業務員，能不能給我們講一講有什么活動，很多業務員一知半解甚至不知道。很顯然，這樣根本不能使客戶100％實施促銷計劃或者很多相應活動，我覺得這方面渠道末端失真傳遞也是給我們帶來很大的挑戰。第九生產與市場需求的同步，這個跟前面有一點類似，這對廠家提高了要求。顯示器生產是設計面很廣的，所以很多廠家有在生產方面有很多預算的。比如說兩周內的生產很難更改。這樣很多長期客戶出來的訂單需要預測，如果我做的不準，市場可能會丟失。第十的個方面，是規范管理和專業化提高。實際很多方面是靠管理的，比如零售。零售店的管理實際是很大的課題，現在像沃爾瑪是一個成功的樣版。我們如果解剖成功案例，他成功的因素是管理體系。他管理給我們帶來很大啟發。如果我們把我們的零售渠道管理和公司放在同一個平臺，可以找到很多的差距。另外后面兩個，有些公司不把他看作一個問題。因為有些像IT卡具概念很大的，國外進來的是水貨，但是國內不同區域的貨，他不認為是水貨，他認為是可以接受的。但是對顯示器行業，有些公司把區域細分的，細分不同區域的，不能串貨，像現在這里三星等公司，很多公司把區域感覺看的很重的。相互之間不能串貨。但是感覺力度，很多公司程度不同。我們不妨把他也看作挑戰。最后一點是增值服務，大家也知道增值服務很容易，這只增值服務看到馬一方面，有些地方體現在產品上面，有些地方體現在常商務條款方面。有些體現的服務。不同方面有不同的特點。總的感覺，增值服務需要提到議程上。隨著競爭的戰場從產品一項渠道移到用戶端，同時作為一個輔助工具，現在有4個V，第一個V是差異化，你的產品與別人有什么差異化，你的銷售人員跟別人的銷售人員跑出去，在客戶端看到的有什么差異化。這些都是我們增值服務一方面。所以我們看到，感覺有12點，我們列了一下，我們覺得這幾方面是我們面臨的挑戰。如果我們有一個理論合格的尺度去衡量我們現在做的工作，我們覺得在這幾方面有潛力可挖。
第二大方面，我們想看看，我們面臨的主要變化，因為這是每個公司每年制定全年計劃的時候探討的問題。我們把他歸類為幾個方面，第一叫中心轉移，這是很多公司停留在以產品為主角度看問題。我們現在把他轉移以客戶為中心的做法。我相信很多公司都會在不管從策略還是具體的實施方針都會講到以客戶為中心，真正做起來做不到。所以我覺得這個中心轉移我們可以看的變化。第二是機制轉移，以前據我知道是總代理機制。那么我們希望把總代理機制能轉變成服務商的機制，我看到我們十六大后，政府機構改革其實也是提出服務的概念。我覺得這是我們商業界概念一樣的。不能說總代理機制。因為總代理機制以總代理為核心。總代理的利潤為中心。或者他以商家自己為中心。我們也提出為客戶找好的產品。另外第三我們叫財物管理，我們希望物流平臺與銷售平臺要分離。這是很大的轉變。很多總代理人他既是做資金流，又做物流，又做信息流。他一攬子包了。這種做法實際是沒有很多的競爭力。因為隨著社會的大分工，分工會越來越細。這方面需要我們專業化，提高到很高的程度看，如果做物流平臺，把物流平臺做好，剩下面對客戶服務的方面，很多總代理做不好，他一定靠下面的合作伙伴做好這一塊。從財物上看，以成本為中心還是以利潤為中心劃分的。這是很細的東西，我們不展開了。但是從宏觀來說是要區分開的。一旦定位成本中心和利潤中心做法是不同的。第四我們叫渠道分工，今天講很多渠道的類型，我們覺得把渠道分類，比如說我們把渠道看做兩大類。一類是銷售渠道的，另外一個叫行業渠道。通常用戶、貴賓這兩類，很顯然人員的要求不同。行業客戶講究前面鋪墊的。對行業要投入、要提高客戶的認可度。零售也會講，但是零售是通過售后服務做的，但是行業一定是售前。我們建議把兩個渠道，以前統稱渠道分為兩大類。第五叫服務的分類，把他分為售前、售中、售后。另外就是說我們講究服務的分工，這里我就不展開了。講究服務的內容很多，系統繼承商為行業服務。所以在渠道拓展方面，判定的標準以及后續的資源投放都會有不同的分工的。第七個我們稱銷售考核。以前我們大家把量作為銷售考核。我想很多公司傳統的方式，以后考核我們可能不能光看量。是品牌質素。大家看到如果注意很多品牌，都會引入品牌指數概念。他跟我們的銷量、營業額有關系的。除此以外我們可能還要把所謂的客戶滿意度作為考核的。這里有很多量化東西存在。第八變化是增值創利。為商業提供增值的空間。這個增值空間其實有很多工具幫我們的，比如說電話響應中心。現在很多公司做這個。再比如我們通過網站，我們也研究過其實很多網站為商家提供非常好的客戶管理。但是很多公司對這方面還沒有引起重視，所以我們把這將來變化的內容。再比如我們要引入客戶管理的 。其實在國外企業用的非常多。但是在國內特別是是顯示器行業，我們有多少商家把客戶關系管理作為一個等級很高來看。這個是可以探討的。從我們看，這也是一個轉變的部分。
后面這幾條，我就不說了。一個是隊伍建設，這是經常探討的問題。另外還有綜合利用，比如說按訂單生產，個性化服務呀，客戶需求來生產的，價值管理這幾方面不展開了。另外是持續發展的策略。另外就花一兩分鐘主要改進的因素。一個是我們從傳統關注進貨，我們要關注出貨。這是對銷售很大的改變。以前我們銷售機制主要是進貨因素，以后我們看到出貨。另外渠道的管理，其實從廠家看渠道也是客戶。另外就是說業務風險的集中管理變化為分散管理。前面講到渠道管理，我們把他從集中管理分成區域管理。另外從遠程支持變化為本地化支持。另外就是注重一些二級、三級市場合作伙伴的支持。另外還有一個概念就是以產品為導向的渠道，變化為渠道導向產品。最后一條就是說我們把傳統的分銷業務變化成增值的分銷業務。
謝謝大家給我們很多學習的機會。謝謝。
