在人們的既有觀念中，組織架構是企業(yè)運行的基本框架系統(tǒng)，就像樓房的鋼筋支架，不能輕易動，否則樓房將有倒塌的危險 ; 一旦企業(yè)的組織架構發(fā)生改變，必定是企業(yè)遭遇了生死存亡的重大考驗。
的確，大部分企業(yè)在其處于經(jīng)營 “ 谷底 ” 時，才不得不對其組織架構動刀。我所接觸的客戶里已有一部分形成了一個共識，就是組織架構需要定期回顧與思考，并且及時根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化予以調(diào)整，不能只在企業(yè)遇到問題時被動改變。換言之，組織架構的調(diào)整，不但是企業(yè)跳離 “ 谷底 ” 的抬升力，也是企業(yè)繞開 “ 谷底 ” 的推動力。
企業(yè)生存環(huán)境的變化速度日益加快，使得不少企業(yè)每隔三五年就要重新制定發(fā)展戰(zhàn)略，其核心競爭力也不再一成不變。戰(zhàn)略決定結構，結構服從于戰(zhàn)略。當企業(yè)有志于開發(fā)新的產(chǎn)品、業(yè)務和客戶群體，采納新技術或者向新的地域拓展時，組織架構會相應調(diào)整。當企業(yè)舊有的產(chǎn)品或業(yè)務逐漸被市場淘汰，企業(yè)將不得不對其關停并轉。或者，當企業(yè)表現(xiàn)出明顯的 “ 大企業(yè)病 ” 癥狀，部門多、協(xié)調(diào)困難、效率低下，以致影響了業(yè)務發(fā)展，則必須對部門進行歸并，重新劃分職權，梳理匯報關系。
花旗銀行組織架構的沿革是典型案例。 1812 年成立的花旗銀行，在其成立的最初一百年內(nèi)，只是一家組織結構單一，產(chǎn)品和業(yè)務單一，所有業(yè)務集中在華爾街一個單一場所的銀行。為了增強 市場 營銷 能力，增加高層管理者管理風險的責任， 1916 年總裁范德尼普將部分權力下放給執(zhí)行管理委員會，在銀行各部門下面設置地區(qū)線，負責各地區(qū)的副總裁向執(zhí)行管理委員會匯報工作。副總裁的管理自由度提升，總裁的控制能力弱化。
隨著花旗銀行向全球化、全能化的綜合性金融服務機構轉型， 1921 年總裁米契爾廢除了執(zhí)行管理委員會制度，代之以銀行總裁辦公室直接向各業(yè)務線授權、各業(yè)務線直接與客戶打交道的管理模式，并在 1929 年建立了由花旗銀行、花旗公司和花旗銀行農(nóng)民信托公司三大關聯(lián)公司構成的業(yè)務板塊。
2000 年前后，花旗面臨的市場競爭異常殘酷，業(yè)務受挫嚴重，原來的組織架構難以應對新形勢。 2002 年，花旗再次對組織架構進行全方位變革：采用矩陣式結構，圍繞客戶實現(xiàn)產(chǎn)品和地域之間的平衡，將集團業(yè)務劃分為環(huán)球消費金融業(yè)務、新興市場和公司業(yè)務、投資銀行業(yè)務和環(huán)球 財務管理 業(yè)務，另有兩塊獨立運作的業(yè)務 —— 花旗銀行資產(chǎn)管理和選擇性服務。所有業(yè)務被進一步劃分到全球幾大區(qū)域：北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲。
市場環(huán)境的變遷和企業(yè)自身戰(zhàn)略的升級，推動花旗銀行對其組織架構不斷重整變革。在這一過程中，企業(yè)應對市場變化和行業(yè)競爭的能力得以提升，就像人的成長過程，在不斷反思和自我否定中變得更為成熟。
大部分企業(yè)只有在深陷 “ 谷底 ” 或行將陷入 “ 谷底 ” 時，才會考慮組織架構調(diào)整問題。但是，具有前瞻意識的企業(yè)則會根據(jù)自身對行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷，在組織架構設置上為潛在業(yè)務做好儲備，從而盡量避免 “ 谷底 ” 的來臨。企業(yè)生存環(huán)境瞬息萬變，具有危機意識的領導者在職權劃分過程中，也會有意識地給中下層管理人員更多的經(jīng)營決策權和相機處理權，正如任正非所說， “ 讓聽得見炮聲的人來決策 ” ，縮短決策周期，使企業(yè)能更加靈活地應對環(huán)境變化，防范 “ 谷底 ” 的到來。
總之，企業(yè)不能認為組織架構一旦設置好就一成不變了，或者非到經(jīng)營困難時才調(diào)整。
由于組織架構一定是由公司一把手推進的，所以最高領導者的思路起著決定性作用。最可怕的是，下層員工對組織架構的缺陷感慨良多，而上層卻毫不關心。
企業(yè)從上到下建立一套組織架構管理機制：由公司一把手牽頭，組建一個組織架構管理委員會，定期回顧公司的組織架構形態(tài)，根據(jù)業(yè)務發(fā)展，對架構進行相應調(diào)整。另外，她還建議企業(yè)在解決業(yè)務問題的時候，需要思考一下與之相對的資源分配和組織架構是否需要做相應的調(diào)整，不能只從業(yè)務層面考慮解決辦法。比如，當 銷售 部門嚴重缺人，企業(yè)不要只考慮添加人手，或許可以考慮將銷售部與其他部門整合，借助其他部門的力量來緩解銷售部的壓力。
組織架構的三種主要模式
1. 職能制
按照企業(yè)所處行業(yè)的特質(zhì)和行業(yè)運作價值鏈，將企業(yè)運行分成若干職能，一個或者幾個職能組合構成一個部門。
2. 事業(yè)部制
以區(qū)域、產(chǎn)品、客戶類型等為基礎，將企業(yè)設置為若干事業(yè)部。事業(yè)部被形象地稱為 “ 公司里的小公司 ” 。
3. 矩陣制
適用于對分公司或者項目小組的管理，其最大特點是雙道命令系統(tǒng)，分公司的某一職能部門或者項目小組成員既要服從于分公司的領導或者項目小組的負責人，又要對集團領導匯報或者服從于其原來所在部門的領導。