我們一般認為，品牌有三度：知名度、美譽度和忠誠度。它們三者之中又數忠誠度為老大，因為只要有了忠誠度的品牌，必然會有較高的知名度和美譽度。因此，當一個品牌初步建立起知名度和美譽度之后，發展和深化品牌忠誠度就成了一個品牌能否獲得可持續發展的中心工作。那么，我們該如何去深化品牌忠誠度呢？
圍繞品質發展產品力
對于一個品牌來說，最最關鍵的就是產品的品質。這就好比如一個人，身體就是革命的本錢。只要身體健康了，做什么事情都“一切皆有可能”。雖然隨著科學技術的進步，市場上出現了越來越多的同類甚至同質化的產品，但是對于一些具有一定技術性的產品來說，品質是否能夠同質其實還是有一定爭議的，這正如日本汽車盡管現在遭受到諸多國民的抵制，但是無論怎么抵制，也是難以甚至無法使國產汽車一下子就達到甚至超越日本汽車的品質的。
從某種程度上來說，品質也可以在一定程度上形成品牌之間的區隔，它在一定程度上可能成了決定品牌在高中低端市場的占有率和影響力。
不過對于產品力來說，雖然品質是非常重要的，束之高額的，但是產品力的另一個伙伴——產品創新，也需要去關注和加強。還是以汽車為例，近年來國產汽車雖然在品質方面還難以達到與德國、美國、日本等國際大品牌的要求，但是，在產品的創新方面，國產汽車并不很落后于人，這點可以從國產汽車對汽車外型改造和款式迎合消費者需求等方面看出一斑。
同時，在對新能源的利用方面，國產汽車也是不余遺力。比如國產品牌的比亞迪等就不斷地開發出電動汽車，并運用新的概念進行詮釋，對于這點不但得到了國內消費者的認可，同時也贏得了世界各國消費者的美譽。在某種程度上來說，這也在一定程度上增強了國產汽車進軍國際市場的信心。
不斷為品牌概念注入新的活力
時間是檢驗品牌活力的試金石。對于一個品牌來說，必須要與時俱進，不能老是守著自己的一畝三分地而沾沾自喜，默守成規，必須不斷地為品牌概念注入新的活力。
就像可口可樂，雖然可能會因為沒有買下百事可樂而樹立了一個新的敵人而后悔，但是，它也并不甘心示弱，積極應對百事可樂“新一代的可樂”的挑戰。所以，盡管可口可樂是“老一代的可樂”，但是，它也對其概念進行了新的詮釋，以“正統”派的“名義”號令全球，不惜重金聘請明星代言加盟，同時運用明星互動等方式親近新一代消費者，在一定程度上也逐步贏得了部分新一代消費者的歡迎。
不過，為品牌概念新的活力的同時，也得要首先思考品牌的定位，畢竟品牌定位在很大程度上決定了產品的消費人群。這就像歐普照明，它是以照明發家起步的，它已經給消費者形成了一種意識，那就是歐普是一個照明品牌，所以，當歐普進入電工品類，開發出開關面板產品的時候，盡管說它的電工“精工、精美、精細”，但是這種品牌概念的注入并沒有使歐普電工產品獲得多大收益。甚至可能目前已經成為了歐普照明公司盈利模式中的一個雞肋！
隨著時代的發展變遷，任何一個品牌要想有更大的發展前景和形成可持續發展的動力，為品牌概念注入新的活力那是必須的。不過，在開展這項工作的規劃前期，必須得將品牌定位以及消費人群進行品牌診斷、分析，只有這樣，才能不做白費功夫的工作！
從一而終做專業品類的NO.1
綜觀各國企業發展的歷史進程我們可以看出，盡管在世界五百強企業中也很難找到從一而終做專業品類的企業，基本上是企業幾乎每個行業都會有所涉及。正就像俗話所說的：“成功的企業都是一樣的，”不過，如果我們仔細翻開各個企業成功的背后就可以發現，其實這些企業能夠成功，基本上都有一個共同的原因，那就是把產品做到了專業品類的NO.1，簡單點說，這些企業基本上都是先做專后做強的占據多數派。
這個最為典型的例子可以用TCL來驗證。TCL一開始是做電工的，所以TCL國際電工成為了開關面板國產品牌的NO.1，TCL在電工方面取得了巨大成功之后就開始涉及到家電行業、電子行業，等等。做過來做過去，TCL發現，品牌的忠誠度開始越來越差，所以就有人把TCL全稱為“TaiChaLe”（太差了）。弄到最后，TCL的虧損一瀉千里，不能不把最為賺錢的TCL國際電工賣給了羅格朗，一個國產幾乎最為知名的品牌就這樣沒落了，這不得不能說是一個國家的悲哀。這里還有中華牙膏、五羊雪糕等眾多曾經的專業品類NO.1的品牌。
這也許跟國產品牌急于冒進的心態有關，所以，對于目前仍在發展前進的國產品牌來說，求穩是非常重要的，要做專業品類的NO.1其實也并不是那么容易的，特別是隨著WTO開放后，國外涌入了大批的競爭品牌，企業要想縱深發展，必須堅持繼續做專業品類的NO.1的方向依然沒變，變的只是需要不斷地為品牌注入更多的活力，不斷適時推出新的細分產品以滿足消費者變化的消費需求。
而對于做大，更多的是建議通過 資本運營 的方式開展，而不是“蛇吞象”的模式，那樣很容易被噎著的！這點可以學習下日本企業對康師傅、統一的掌控。
建立有特色的系統化的品牌規劃建設與發展部門
對于一個企業來說，深化品牌忠誠度，更多的工作是須依靠企業內部建立起品牌規劃建設與發展部門來實現的。所以，像美的集團這樣的大集團化運作企業，他們就建立起了專門的品牌規劃部。
不過，每個企業有大有小，內部組織架構還可能會因為各種原因而有所差異，同時，品牌的建立和發展軌跡又各有各的不同。所以，對于一個新建立起來的品牌規劃建設與發展部門來說，要深化品牌忠誠度，更加需要逐步建立起有特色的系統化的品牌規劃操作方式方法。
對于這點，我們不得不說說今年以來最為有影響力的加多寶品牌團隊。自2011年確定自己已經不可能取得王老吉商標權之后，加多寶品牌團隊就開始決定自己再造一個全新的涼茶品牌“加多寶”，運用自己多年來打造王老吉的豐富的品牌操作經驗，通過包裝像王老吉、運用奧運品牌 營銷 、把以前王老吉品牌的忠誠度給嫁接到全新的加多寶身上來，同時，融入網站和微博與消費者互動、隨時對品牌進行評估和及時進行品牌傳播調整等，很快就使加多寶從一個無人聽聞的品牌成為了一個知名度品牌。
盡管加多寶團隊此次運作品牌的成功之處可圈可點，但是更為重要的是，他們早已經在王老吉時代就已經建立起了一套有特色的系統化的品牌操作經驗模式以及品牌規劃建設與發展部門。
