終端為啥越來越不聽話？
某本土日化企業的老總最近向我訴苦：今年日子不好過。
這家公司多年來主做專營店渠道，業績一直穩中有升。近兩年來，專營店渠道由邊緣走向主流，市場地位不斷上升，然而他們這批較早涉足專營渠道的企業，卻普遍感受到風光背后的陣陣寒意。
以這家公司為例，今年春季訂貨會圓滿達成任務，原以為下半年再順勢而為，拿下秋季訂貨會這個全年最重要的沖刺賽，就可以安心過一個肥年了。不曾想，秋季訂貨會的業績卻大跌眼鏡，慘淡收場。
金九銀十吃不著，等于一年“楊白勞”。這句行業內的“魔咒”終于應驗在自己身上。
公司上下也都知道問題出在哪兒。還在秋季訂貨會召開前，有些敏感的業務人員已經有了不祥的預感：壓貨多、賣貨少，持續壓貨只怕難以為繼。
作為渠道“資深”品牌，這家公司并非只管壓貨不管賣貨。為了幫助終端消化庫存，他們也不可謂不盡心盡力，甚至苦笑說“只差鞠躬盡瘁，死而后已”。
為什么貨壓下去了，卻賣不動呢？
不能不說，這跟專營店的日益“受寵”不無關系。
無論是本土品牌還是歐美品牌、日韓品牌，無論是做商超的還是做百貨的、流通的，大家發現在自己那塊越來越難耕的田地之外，原來還有專營店這塊肥肉，于是一窩蜂涌進來，其結果是專營店品牌越來越多，專營店也如雨后春筍遍地開花。一塊增長有限的大蛋糕，頂不住無限增加的搶食者，自然攤薄了各品牌的市場份額，單店產出隨之越來越低。
雖幾經努力，卻無奈地發現，其公司推出的活動方案，既有力度也有可操作性，但一到終端，活動執行就大大走樣。零售商個個牽著不走，打著倒退，他們只愿意申請活動，套取支持，卻不愿投入資源做加法，有的連音響、舞蹈、場地等費用都不愿承擔，任廠家發過來的物料堆在庫房，拿到公司支持就走走形式“意思”一下——活動上沒有宣傳、沒有預熱、沒有足夠人手，甚至連橫幅、海報都不掛。
活動難以落地，效果可想而知。原本要廠家、代理商、零售商三方合唱，結果變成了廠家獨唱，代理商、零售商一邊看戲一邊揩油，就連國際大品牌也可能遭遇類似尷尬。
廠家對于終端是既愛又恨。其結果就像抱著別人家的孩子，打不得，罵不得，只能哄，可是他跟你不親、你跟他不熟，也不知道怎么哄才能讓他聽話。
為了避免執行走樣，最后不得已的辦法，只能是簡化操作，一味地、單純地逼搶終端資源。
終端，這個別人的孩子到底該怎么帶？
表達誠意：好孩子都有糖吃
表達誠意，指的是表達長期合作的誠意。這一點到底有多重要呢？不妨先從博弈論中著名的囚徒困境說起。
甲乙兩個慣犯攜槍準備作案時被抓，警察告知：兩人都不招供，將各判1年；兩人都招供，將各判5年；一人招一人不招，前者免予起訴，后者重判15年。
在這一處境下，對于其中一個人來說，最優策略就是招供，因為如果對方不招供，你招供是最有利的，而如果對方招供了，你也招供則更加必要。但對于兩個人來說最好的結果，是雙方都不招供，最后各判1年。
如果囚徒困境是在多人之間不斷重復發生的一場游戲，最后的勝負以累計積分來判定，那么，囚徒困境的破解之道在于：你首先選擇合作，除非對方背叛在先時你采取一報還一報的策略，否則，一味的背叛就是缺乏遠見的愚蠢行為，因為背叛只會招致背叛，你贏一次，卻會在接下來輸很多次；而合作，則可以換來別人同樣的合作，最終成為贏家。
沒有未來，就會出現困境；而有了未來，困境隨之化解，你不必每次都贏，但你最后卻能贏。可見，對未來有穩定的預期，才能建立良性的合作關系。而看不到未來的合作，大家一定會首選急功近利。
當前專營店渠道的現狀是：專營店單店盈利水平在下降，廠家任務卻在加碼，完不成任務即以減少支持、提高訂貨折扣甚至卸磨殺驢相威脅，一場辛苦卻是為人作嫁衣，這樣的品牌，零售商怎么敢放心投入做市場？
在如此的博弈現狀之下，專營店的普遍心態是：不愿意自己店內的某個品牌一家獨大，哪怕是大品牌找上門來，也要悠著點，寧愿少賺錢，也不愿被綁架、被牽制——坑爹的囚徒困境真實上演了！
終端看不到跟廠家長期合作的遠景，當然只會考慮眼前的利益，要么不作為，要么亂作為（比如盡可能多獲取短期利潤、多吃政策），就是不會按你廠家設定的路徑走。
廠家對渠道的控制力，取決于渠道的忠誠度；忠誠度的來源，就是經銷商獲得利益的多少和對未來合作前景的期望。穩定的預期，有助于提高合作的忠誠度。
要讓終端看到遠景，僅僅把口號貼在墻上、印在畫冊上是不夠的。廠家必須在行動中真正體現出這種長期合作的誠意來，要讓終端確實相信，只要是好孩子，都會有糖吃，而不是會哭的孩子才有奶吃。
體察“民意”：主動了解孩子
終端不只是廠家貼在會議室地圖上的一個紅點，它也是有著具體風土人情、冷暖陰晴的某塊土地上的一個人群的集合。
廠家如何順應終端“民意”？
1．廠家在進行品牌定位時，不能僅僅停留在泛泛的消費者定位、渠道定位這一層面，還有必要進一步深化和系統化，比如，品牌在終端店鋪的品牌群中如何定位；一個店有多個品牌，你的品牌處于什么地位？是主推品牌、聚客名牌，還是留客品牌，又或者是補缺品牌
每個終端都是一臺戲，每個廠家只是這臺戲中的一個角色，終端店并非對所有品牌一視同仁。所以，廠家只有對自己在終端店的作用和角色有了清晰定位，才能有的放矢。
如果只是補缺品牌，就別指望終端店把你當主角，拿出多少資源來幫你做專場活動；
如果是聚客名牌，利潤率低，就要明白“一線品牌帶路，二線品牌賺錢”的道理，別老想店老板主推你的產品；
如果是留客品牌，那就得扎扎實實把品質做好，把服務做好，還要使產品品類更完善、更合理
2．終端操作要適當考慮季節差異、地區差異，廠家活動方案要給終端留出調整空間。
比如，小城市更適合做大活動，大城市更適合做小活動，針對這一點，一個方案可以設置小型、中型、大型多個檔次供終端自主選擇。
又如，北方喜暖色，尤其冬天更是如此，那么銷往北方的產品其包裝顏色就要考慮到這一因素。
3．管控終端，更多要借助代理商的力量。
孩子哭了抱給娘。廠家越過代理商直接插手終端，終端未必聽話，讓代理商來協調管控，可能比廠家直接插手更有效。廠家做終端，類似企業高層做管理，既不能代行下屬的具體職能，又不能放任自流，以目標和結果為導向，同時有效放權，做到管而不死，放而不亂。
引起注意：哄孩子陪你玩
曾聽過很多廠家的營銷人總結終端做活動的經驗，成功經驗有很多，如店家重視、全員銷售、前期宣傳充分等，但其中一定少不了這樣一條：活動方案吸引人，促銷方式新穎，能夠調動消費者的購買欲望。
不成功的原因也有很多，如老板不配合、人手不夠、物料不到位等等，其中也少不了這樣一條：老板對活動方案沒信心，不敢投入去做。
廠家做終端，也要先問問自己拿出的方案，能否讓終端有信心陪你玩到底。就像哄孩子，你得先想出一個足以吸引孩子注意力的游戲，他才會高高興興地陪你玩。
比如：現在的快消品市場，大都處于過度促銷的狀況，各品牌“你方唱罷我登場”的促銷轟炸難免令消費者產生審美疲勞。
要想做好終端活動，功夫還得在詩外。只有跳出終端做終端，把注意力更多地放到消費者身上，使活動有突破，使渠道有信心，終端才會有激情。
某營銷論壇曾經發起討論這樣一個促銷創意的帖子：圖片中店頭橫幅上的主題是“迎中秋，賀國慶，幸福不忘毛主席”，同時店內還懸掛著兩幅主席像。這是一家三、四級市場的小精品店，賣的是飾品、化妝品，以年輕女性為主要消費群體。
這樣的主題和店面布置，除了跟國慶有關聯，跟活動和商品毫不搭調。但是，在這個注冊用戶以終端店老板為主的論壇上，卻一邊倒地贏得了網友的肯定。雖然也有個別人提出內容不清晰、調性不符的質疑，但大家還是普遍認為，有創意、有特色起碼好過千人一面，起碼能引起人們的注意。
可見，終端對注意力的需求有多么迫切。注意力為王，已不僅僅適用于網絡推廣的營銷理念。如何以貼近消費需求、能夠激發購買欲望的方案吸引消費者關注，同時引起終端興趣，提振終端信心，這也是廠家做活終端的必修課。
