給點陽光就燦爛

    要做成大項目，關鍵靠什么？關系、人脈、勤奮還是運氣？這些都很重要，但往往又不可捉摸，飄忽不定。

    自作多情式開局

    某次，我去東北支持一個ERP項目。

    天下的事情，說巧也真巧！客戶方的總經理和我一樣，居然也是學鍋爐的。溝通便從燒鍋爐的技術開始，聊得很好，總經理表態優先考慮和我們合作。更令人高興的是，項目的CIO（首席信息官）居然是曾經的同事。

    真是一個完美的開局！后來，由于組織架構調整，我從這個項目中撤了出來。此后不久，我接到公司下屬分公司老總的電話，說此項目到了招標的最后階段，希望我提供支援，去講標。就在講標的前夜，分公司老總接到了一個朋友的電話，說：“你們不要去了，聽說這個項目已經定給K公司了，明天就簽單。”

    那一瞬間，我深深感受到了東北初春的冷意！

    項目團隊依然積極備戰。項目組開會討論的第一個問題是：如何給項目定位？我們究竟是處于優勢，還是劣勢？如果是優勢，究竟有多大；如果是劣勢，劣勢有多少。

    與以往不同，這次討論，項目組成員對項目位置判斷出現了相反的兩種情況：

    負責本項目的兩個客戶經理，他們一致說：“這個項目我們處于優勢，勝率應該7：3，至少是6：4。”

    根據我們的經驗，客戶經理總是傾向于從善良的角度出發，選擇性地記憶那些對自己有利的事！我進一步問道：“你們的依據是什么？”

    兩個客戶經理說：“珍妮是這個項目的CIO，她是我們的老同事，多年的朋友，也是這個項目的教練，她支持我們，她說我們勝率很大。”

    但我和項目組的另一人卻反對該判斷。直覺和那個突如其來的電話都告訴我們，這個項目遠沒有客戶經理想得那么樂觀。

    陪襯

    第二天，我們第一個做方案呈現。

    呈現過程很順利，一如我做的其他大項目一樣信心十足。但到了提問環節時，現場出現了令人吃驚的場面：客戶現場有三四十名聽眾，每人站起來給我提了一個問題。

    盡管“舌戰群儒”是大客戶銷售中的家常便飯，但“群儒”如此之多，而且如此有組織，還是頭一次見識。最可笑的是，他們提問時，有人竟然用讀紙條的方法提問，甚至連紙條也讀不順；而且，個別問題是研發級的問題，而非客戶級的問題。

    于是，一切都明白了：這是一個被人精心設計的圈套。不論現場解答環節是否完美，已經不重要了。

    按照日程，下午要提交報價，中午項目組繼續開會。

    我說：“這個項目，根本不存在勝率是7：3或6：4的問題，應該是0：10，劣勢太明顯，機會極微小。

如果報價相差不到60萬元，沒有任何機會。”

    兩個客戶經理依然不認可我的觀點，堅持說“CIO是支持我們的”等等。

    我淡淡地說：你的朋友就不可能也是你敵人的朋友？

    最終，大家還是聽從了我的意見。我們決心放手一搏。既然要搏，籌碼就要足夠！

    下午報價，我方報價146萬元，對手報價249萬元。客戶也驚呆了，問我們是這個報價嗎？

    于是，客戶推遲了和K公司的簽單計劃 ，項目出現了一絲機會。

    晚上，客戶分別請合作方吃飯。吃飯的次序很有意思，客戶的董事長先和K公司吃，然后再和我們吃。不要小看這個細節，客戶的傾向往往表現在很不經意的細節之中：客戶在采購時，時時都在對供應商排序，他們多數會和排在第一位的供應商優先交流和溝通。

    我們最后還是丟掉了項目。K公司以接近190萬元的金額簽單，比我們多出50多萬元。這也說明，依靠價格并不能保證你獲得優勢。

    簽單靠什么？

    所有的銷售判斷都必須有銷售數據的支撐。這是我們從若干次血的教訓中得到的經驗。

    在上述案例中，我們對項目的判斷都是基于客戶經理的感覺，并沒有銷售數據做支持，判斷失誤也就不可避免。

    那么，大項目成功的關鍵要素是什么？關系、人脈、勤奮或是運氣？這些都很重要，卻又如此不可捉摸。有沒有一些必然的成功要素？

    我們應該如何縮小主觀判斷和真實情況的誤差？

    基于結構化的銷售數據，能夠讓我們得出更準確的結論。

    如何結構化地搜集銷售數據？

    第一步，搜集以下四個方面的數據和信息

    1．關于項目總體的信息。

    包括：項目金額、預算、時間、預計購買的產品，項目的進程狀態（正在做、著手引入、待定），客戶的總體情況（理想程度、業務信息），客戶采購的緊迫程度。

    2．關于客戶采購流程的信息。

    包括：客戶的決策流程、決策形式、最后的審批人、每個人在采購中擔任的角色、組織變化和新來者對采購流程的影響。

    3．關于購買角色的信息。

    包括：哪些人參與決策，他對該項目是什么態度（支持、反對、還是中立），他在決策中的影響程度有多大，其組織動機和個人動機是什么、如何去滿足，他對我們的態度是什么，有什么證據支持你的判斷。

    4．關于競爭對手的信息。

    包括：項目的主要競爭對手及其優勢，客戶中競爭對手的支持者，我們與競爭對手方案或產品的差異，區別競爭對手的手段以及我們目前的競爭位置等。

   不斷搜集這些信息，并按“復雜項目結構化數據搜集表”（見下表1）的要求整理出來，便于進一步分析和驗證。

    第二步，驗證這些數據

    例如：客戶去年一個100萬元的項目決策人是董事長，而現在我搜集到的信息是總經理，這可靠嗎？

    我們判斷自己的位置是領先的，卻發現競爭對手的支持者中有一個是經濟型決策者，我們的判斷可靠嗎？

    

    搜集數據四原則

    1．數據要全面、完整

    在案例中，客戶經理在項目定位時，搜集到的銷售數據和信息非常少。只是根據所謂“顧問”的三言兩語，就認為自己在項目中處于優勢，缺少結構化的數據搜集過程，信息比較匱乏。這怎么能支持我們做出正確的項目判斷呢！

    在一個復雜的大項目中，客戶經理非常重要的一個角色就是情報員，我們必須隨時問自己三個問題：

    ★我需要得到哪些信息？

    ★我已經得到了什么信息？信息質量如何，是可靠和最新的嗎？

    ★為了減少項目風險，我還需要得到哪些信息？應該從哪里去獲得這些信息？怎么行動？

    2．必須對數據進行驗證和甄別

    在情報戰中，所有得到的信息必須經過驗證和甄別才能使用，否則，往往會造成難以預料的后果。

    在本案例中，“顧問”說我們有優勢，這僅是一種數據來源，有其他的證據證明嗎？我們必須有其他方向的數據提供佐證，才能證明這個信息是可靠的，否則就可能判斷失誤。

    不僅需要驗證，還需要甄別和評估。在本案例中，我們對“顧問”進行資格評審了嗎？她是否符合一個顧問的條件？

    事實上，一個顧問最基本的要求是與我們分享客戶的信息，而在這個項目中，她基本上沒有與我們分享獨特的信息。我們發現，項目組基本不知道客戶的其他角色對我們的態度。所以，客戶經理怎么會有那么樂觀的判斷呢？——不掌握這種方法，這樣的錯誤一定還會再犯。

    3．數據必須有證據支持

    在大項目中，我們要求對于搜集到的銷售數據，盡量要有證據去支持。比如：你說某某支持我們，那么他有什么表現行為？是語言、是情緒還是行為？必須基于數據說話。

    4．數據必須時時更新

    大項目中，你在動，競爭對手也在動，客戶的態度、行為在不斷變化，項目的較力態勢也在不斷轉變。我們必須實時捕捉這些變化，以便重新做出分析和評價。

    客戶方新的人員、組織結構的調整、采購流程的改變……所有這些，都可能給項目帶來極大的不確定性。

    不確定性是大項目銷售的天敵。

    總結

    制定大項目的銷售策略，首先從準確的項目定位開始的。定位不準確，策略必失敗。而項目定位又是從銷售數據和信息的搜集開始的。數據和信息的搜集必須結構化，不能隨意和零散。

    我們必須永遠記住：數據是支持我們判斷的最好朋友，她往往比你的朋友更加忠誠和可靠！