所謂產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了并不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場；所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在一個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。
一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬于經營戰略中的產品—市場戰略范疇，而產品差異屬于同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業異質的主導產品低于企業產品銷售總額的70%。
國內權威的多元化戰略研究專家譚小芳老師表示，多元化戰略，若是充分考慮到各業務單元所處產業的演變情況，就能帶來三大利益。第一，企業可以在制定總體戰略決策時，眼界更開闊、思考更全面、決策更正確。第二，極大地改善現有資源的配置。
但同時，筆者了解到相關的統計數據，大部分多元化企業在西方市場應該說并不是很成功，而專業化的企業則更容易成功。不過，同樣的研究放在亞洲經濟環境中卻很不同。亞洲有很多企業都是多元化企業，比如李嘉誠旗下的和黃或是長實，業務涉及電信、基礎設施、房地產等。
譚小芳老師認為，這種現象背后的一個主因，在于亞洲的資本市場并不是一個完全高效的、自由競爭的資本市場，從產業競爭角度來說也不是完全的市場競爭。誰擁有信息，擁有資源，或擁有關鍵的人脈關系，就會有競爭優勢。因此，對信息、資源和人脈關系占有的優勢，成為超越專注產業所帶來的運營效率的優勢，進而變為企業發展的成功要素。
說起多元化，還是國內企業表演的最為賣力。經典的多元化戰略，追求核心能力的關聯性，而國內企業的多元化則像是嗜血的鯊魚，哪里有機會就到哪里投資。GE的產業盡管戰線很長，可他們起碼遵循著“數一數二”法則，多元化的盤子里，盛的都是珍珠。縱觀聯想、海爾等國內多元化的先鋒企業，新進軍的產業基本上籍籍無名，處于凈虧損的狀態。
在中國企業里，浙商在過去幾年走向了多元化，尤其是像原來做西裝的、打火機、五金等企業都走上多元化發展的道路。一方面是因為這些產業競爭越來越激烈，非常辛苦;另一方面，企業多元化有時候發展還很快，比如有些企業做財務投資，有些做風險投資，有些做跟房地產相關的領域。
正如一個溫州的企業家所說：溫州企業老板幾乎沒有從一而終的，都期望著“主業不敗、新業昌盛”的多元化格局。而很多福建的企業卻專注地走專業化發展的道路，如運動用品企業，他們認為要想做大做強，就要做好自己的本行，這可能跟當地文化有關。浙江一帶民間資本流動很活躍，機會性投資的習慣也比較盛行。但在福建一帶，如晉江、泉州等地，他們的文化是做一件事情就一定要干好。
下面，譚小芳老師與您分享茅臺多元化經營的案例。
據茅臺2010年年報顯示，茅臺股份2010年營業收入116.34億元，同比增長20.3%。而茅臺集團官方網站公布的數據顯示，2010年茅臺集團共實現銷售收入130.21億元，這顯然是個非常不錯的成績，但顯然，茅臺所在地的貴州省政府對茅臺的期望不止于此，從《貴州省“十二五”煙酒產業發展規劃》的要求可以看到，“十二五”末期茅臺酒新酒產能達到40000千升/年（噸），整個茅臺集團要實現工業總產值400億元。目前茅臺集團的業務涉及到葡萄酒、啤酒以及保健酒等，而袁仁國此前也曾多次透露，集團將對葡萄酒、啤酒和保健酒業務重組，確保在各自領域內有較強影響力的品牌。其實茅臺走多元化之路已在逐漸加速，從整合習酒公司到引入了國內啤酒業的一哥華潤雪花，都表明茅臺亟待擴展。
我們再看一則酒業新聞——聯想控股多元化戰略已經不僅僅是一個口號，除布局白酒業之外，聯想控股還涉足房地產、化工、能源、農業等多個方面，進入2011年，聯想控股一直動作不斷。9月12日，聯想控股斥資180億元，在山東棗莊打造煤化工基地。9月15日，聯想控股又投資12億元，獲得神州租車超過51％的絕對控股權。另外，大農業戰略也在緊鑼密鼓地籌備過程中。
據了解，聯想控股著力打造核心運營資產、資產管理、孵化器三大業務，努力形成“三軍聯動”的規模效益。在核心運營資產方面，除現有的聯想集團、融科智地之外，聯想控股還將加大對農業、化工產業、消費品和現代服務業的投資，并希望通過規模效益帶動控股集團的整體上市。
在資產管理方面，聯想投資和弘毅投資將為聯想控股提供項目資源保障，支撐聯想控股進行長期戰略性投資。在孵化器方面，聯想和中科院在2008年合作開啟了一項不求財務回報的項目“聯想之星”，通過“創業學習 ，天使投資”方式，發現項目和領軍人才，幫助他們成為科技創業的明日之星。
聯想控股一直希望通過多線式、全布局的多元化發展戰略來擴大規模。企業要長期發展不僅需要在主營業務上做出彩，同時也要提高其應變市場風險的能力，多元化戰略是企業獲得長期發展的路徑之一。在著名戰略管理專家譚小芳老師看來，聯想的這次“喝”酒，可以說是白酒行業的一次不小震動，甚至可以說，聯想控股的多元化戰略跨度有點大，今后將面臨多元化后的品牌規劃、延伸等問題。
娃哈哈的掌門人宗慶后也表示娃哈哈要走多元化的道路，他提出要不要多元化取決于三個方面的因素：1、有沒有這方面的需要；2、有沒有足夠的能力；3、是否具備機會。他認為企業在經營好主業有余力的情況下適當謹慎的多元發展是可以考慮的，這也可以在一定程度上分散由于大環境變化所帶來的風險。筆者基本認同宗慶后的觀點，到底專業化還是多元化沒有固定的標準與唯一的答案。可以多元化但并不能任意多元化，正如第一段話說的那樣，多元化有很大的風險，一旦失去控制，可能會帶來滅頂之災。
從以上案例可知，中國的諸多大型企業，均將金融、地產作為自己的主業，最終都交了巨額的學費，但地產除外。三九集團搞多元化，1997年兼并了50個企業，從原來的1個主業擴大到8大主業，從總部到最下面一級的子公司一共有五個層次，總資產上去了，資產收益率下來了，風險增大，管控難度倍增。譚老師強調：在實際操作中，
多元化不是不可為，而是很難管控。 總之，多元化是企業戰略選擇的一種，無論是相關多元化，還是非關聯多元化，都需要各個業務單元在經營文化和資源配置上協調一致。在這個基礎上，多元化的方式很多，可以是新業務部門創業，收購有潛力的創業型小企業，公司業務的集體轉型，或者干脆跨帶跳躍到最新技術。國外的一些傳統電力公司，放棄了核技術發電，直接奔向太陽能等再生能源發電產業，與領先企業站在同一個起跑線上，這樣的多元化戰略就很有智慧！
