在復雜項目銷售中，一般存在著三股力量：我們、客戶以及競爭對手。
對銷售來說，是關注客戶重要，還是關注競爭更重要？是基于客戶，還是基于競爭制訂項目策略？
緊盯對手，差點丟單
案例
幾年前，國內某汽車4S店連鎖集團要上信息化設備。我們的競爭對手是國內某知名軟件企業。由于我方產品與對手相比有幾年的差距，加之對方在汽車流通行業有成功案例，所以我方處于落后位置。
在這種情況下，一線的銷售經理找了幾個顧問，開始加班加點做單據開發，開發的都是汽車行業的一些業務單據，如保險單、上牌單等，試圖在下次展現的過程中，體現出我方的專業。
雙方的溝通計劃 在一周之后。溝通結果很不理想，客戶反映說：“你們的產品比不上競爭對手，他們的產品比你們更成熟，功能也比你們強大得多。”最終，項目進展沒有根本性的轉變。
這時我們發現：除了業務系統的需求外，客戶有一個更加重要的需求，就是實現對下屬幾十家4S店財務的集中控制。這個需求比供應鏈的業務需求更重要、更強烈。而對手的產品恰恰是不支撐這個需求的，因為兩種軟件的技術架構不一致。
于是，我們設法讓客戶又計劃 了一次溝通。溝通的重點就是這個技術問題，以及在管理上帶來的差別，為什么對方的產品機制不支持財務的集中管理。
這次溝通取得了極好的效果，一舉扭轉了劣勢，客戶再不糾纏于我們的業務功能，并最終順利簽單。
跟著對手轉的后果
在這個項目的第一階段，我們依據競爭對手制訂策略。此時，我們將全部精力集中在與競爭對手比較功能上，非要與對手比出個子丑寅卯來，其結果卻不如人意。
在大項目操作中，許多銷售都會采用這種緊盯對手制訂策略的方法：對手去了個總經理見客戶，我們怎么也得搞個董事長見一下；對方有這個功能，我一定也要有。
這種競爭策略經常導致以下結果：
1．客戶會認為，雖然你也能，但你并不比對方強；
2．一旦看不到你和對方的差異，客戶會認為你沒有創意和不同。
客戶需求才是根本
在案例的第二階段，我們將關注的焦點轉到客戶身上，不再糾結于和對手比較產品的功能，而是集中在識別客戶的需求，以及最大可能地滿足客戶需求。
我們重新關注客戶的核心需求，并挖掘出了比產品功能更重要的需求，聚焦核心需求提出解決方案，結果順利贏得客戶“芳心”。
這是基于關注客戶制訂的大項目銷售策略。顯然，第二階段的項目操作策略，更加符合銷售業務的實際和以客戶為中心的觀點。
盯客戶、防對手：賽跑而非拳擊
因此，在制訂大項目銷售策略時，總體上，我們應該基于關注客戶來制訂策略，但也不排除在個別條件下基于競爭制訂策略。但后者不應該成為主流，否則，一味跟著對手轉，只會把你帶入與對手相互比較的陷阱而不能自拔，最終陷入價格戰的泥淖之中。
那么，我們是否就不要關注對手了呢？
當然不是！這就好比劉翔的110米欄，要取得成功，必須全力向終點猛沖，但也要不時用余光瞅一下身邊的“羅伯斯”。
這就是大項目中關注競爭對手與關注客戶的關系。
那么，我們應該如何看待和競爭對手的關系，是像拳擊，還是更像賽跑？
在長期的學習 過程中，我曾做過多次調查，但每次得到的結論都不一致。實質上，我認為我們和競爭對手的關系，更像是一次賽跑，而非拳擊。
在拳擊比賽中，選手的目標是打敗競爭對手，而不是到達終點。所以，拳手關注的焦點集中在對手身上，總是根據對手的套路和動作，做出相應的變化，敵變我亦變，一切依據對手而制訂策略。用拳擊方法參與項目的銷售人員，總是盯著對手而不是客戶，關心競爭對手做了什么，而不關心客戶想要什么。
而在賽跑運動中，我們的目標是達到終點。我們和競爭對手都在關注客戶，雖然我們有時候也會觀察一下競爭對手，我們所要比的就是雙方的速度。
跑贏對手，爭取首選
客戶總在給供應商排序
很多年前，我所在的公司要裝修，曾做過一次招標，我參與由五人組成的招標委員會。從家裝公司第一次進入會議室開始，我們就在比較各個供應商與我們要求的契合度，并隨時對供應商進行排序。
同時，由于對裝修不專業，所以在招標過程中，我們一直在尋找一個最專業和最值得依賴的公司，和他們討論設計和施工方案（其中不乏請教式的詢問）。
在這個賽跑的游戲中，誰更能體現我們的要求，誰就會領先，誰到最后就可能勝利。這種現象，在組織型的采購中經常遇到。我們稱之為“供應商排序”。
供應商排序是客戶采購中經常用到的采購技巧。通常，客戶會把供應商排序為：首選供應商、次選供應商和末位供應商等。
認識到這點，對于大項目銷售中競爭位置的判斷就顯得非常重要。
客戶有哪些排序規則
通常，在項目型銷售中，供應商排序都有以下一些特點和技巧：
1．項目需求：
客戶通常會首先和首選供應商討論需求。
所以，如果你見到一個客戶對自己的需求非常了解，你得考慮是客戶比較專業呢，還是他已經與首選供應商探討了很長時間；客戶是不厭其煩地與你溝通需求呢，還是明確地告訴你他要做什么；客戶對溝通的時間是否有限制，你能否接觸到關鍵的人物？2．項目方案：
客戶是詳細地與你溝通實現的方案和路徑，還是告訴你要求、給你限定了提交方案的時間、而且沒有太多興趣與你探討解決方案。
3．產品功能和演示：
產品演示時，客戶是詳細地看你產品的所有功能，還是僅對其中的少數功能感興趣？
是有一個檢查清單，還是干脆直接詢問你們某個功能是如何實現的？
另外的細節是：是否有人參加競爭對手的產品演示而不經意缺席我方的演示？對我們的演示過程是否有足夠的耐心？給我們的演示時間的長短，是否與其他對手一樣？
4．項目計劃和時間：
你是否能和客戶一起商定項目的時間？如果總是被動地聽從客戶的計劃 ，并且總感覺到時間緊張，那么這也是一個判斷依據。
這些方法有利于我們簡單地判斷在銷售中的位置。
跑贏對手
無論何時，都應該記住：我們不是一個人到客戶那里去的，我們總是帶著競爭對手一起去見客戶。
所以，你表現得好壞，并不重要，關鍵是你在客戶那里表現得比你的對手更好。同樣一個問題，客戶會問不同的供應商，然后對不同答案進行比較，從而判斷誰更可依賴，誰更專業，這種對比伴隨著項目的始終。
所以，回答每一個問題時，都要意識到：競爭對手其實就在你的身邊；這個問題如果是對手來回答，會是什么樣的答案？有的時候，回答“是”是個好的答案，可有的時候，回答“否”往往更有利于你獲得信任。
經常遇到很多年輕銷售，客戶提出不合理的要求和提供不符合實際的功能時，往往不敢回答“否”。其實，這個時候回答“否”，并簡單明確地說明為什么是“否”，往往比模棱兩可地說“是”更有價值和意義，更有利于取得客戶的信任。當然，客戶這樣做還有一個重要原因：客戶可能有意挑起和加劇供應商之間的相互競爭，以使自己獲得更多的信息和服務、更優惠的價格。
所以，如果你一味地根據競爭制訂策略，往往容易進入客戶的圈套，而客戶往往在“鶴蚌相爭”時，取“漁翁之利”。
要取得成功，唯有全心全意地關注客戶，雖然在漫長的征途中需要不時地“瞄”一下身邊的競爭對手，然而那僅是“瞄”而已，我們更需要的是全身心地“盯”住客戶。
