當(dāng)競爭日益激烈的時候,企業(yè)爭奪顧客就越發(fā)激烈,吸引顧客越來越難。為了在眾多的競爭者中勝出,贏得顧客青睞,企業(yè)要不斷地改善3p,并降低1p。要把3p做得越來越好以增加顧客的價值就會不斷增加產(chǎn)品的成本,要降低價格減少顧客的成本就會減少企業(yè)的收益。在這里,3p與1p是矛盾的。應(yīng)該通過多贏計劃 尋找第三方參與企業(yè)共同在3p上花錢,和第三方參與顧客共同在1p上付錢,使企業(yè)能夠在多花少收的情況下仍能盈利,從而解決傳統(tǒng)4p營銷的根本性困擾。
事實上,這里所謂的3p與1p的矛盾有人為對立的意思,價格是價值的體現(xiàn),雖然有偏差,但其中軸卻是價值。市場競爭中多投入以及降低價格只是通常的做法,看起來兩者相互矛盾,此消彼長會導(dǎo)致企業(yè)利潤下降。但事實上,這里面并沒有突出品牌這樣的變量,對于像蘋果公司這樣建立了強大的“商業(yè)宗教”的企業(yè)而言,品牌的力量大到足以支撐其在多投入的情況下不降價,反而加價,以此獲取高額利潤,并確保利益相關(guān)者的利益。所謂營銷實際上是一個價值傳遞的過程,只有這樣才能讓所有參與者最終實現(xiàn)價值。
蘇寧董事長張近東在20年的零售業(yè)經(jīng)營中得出一個觀點,就是被人需要實際上是一種價值。經(jīng)歷過家電行業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨,特別是經(jīng)歷過當(dāng)年家電行業(yè)的“砍大戶”,張近東的話是有感而發(fā)的。
渠道在信息時代越來越趨向扁平化,以降低流通成本,提高控制力,所謂的多層級代理機制逐漸有被掃入垃圾堆的趨勢。但是多層級狀態(tài)真的有這么壞嗎？
以往,渠道是作為供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié),起到的僅僅是到達(dá)消費者“最后一公里”的作用,而當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)興起之后,多節(jié)點、網(wǎng)狀的經(jīng)濟(jì)形態(tài),使得企業(yè)的產(chǎn)品更容易達(dá)到消費者,消費者也更容易獲取產(chǎn)品以及產(chǎn)品信息,這使得渠道,特別是多層級渠道變得不那么重要了。
情況真是這樣嗎？南京蘇美達(dá)原本是一家傳統(tǒng)的外貿(mào)企業(yè),在外貿(mào)經(jīng)營權(quán)放開之后,企業(yè)面臨巨大的危機。國外客戶盡可以直接向生產(chǎn)商采購,國內(nèi)生產(chǎn)商可以直接出口產(chǎn)品。如此一來,傳統(tǒng)的外貿(mào)企業(yè)出路何在？蘇美達(dá)開始了自己艱難的轉(zhuǎn)型,積極向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸,提升產(chǎn)業(yè)鏈的整合和控制能力,從原來所依賴生存的貿(mào)易環(huán)節(jié)向上游產(chǎn)品研發(fā)與核心產(chǎn)品制造延伸,向下游品牌、渠道建設(shè)延伸。
也就是說,從原來的價值鏈條的一小段逐步向整個價值鏈條的各個環(huán)節(jié)延伸,從原來的被調(diào)動者向產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的調(diào)動者、組織者轉(zhuǎn)變,這之后蘇美達(dá)的日子就很好過了。
可以看出,不能僅僅將渠道視為一種物、信息、資金流傳的通道,而是應(yīng)該看作一個多方合作者協(xié)作的過程—互相傳遞價值且增值的過程。環(huán)節(jié)的多與少取決于添附的或者說增加的環(huán)節(jié)是否有益于價值傳遞并實現(xiàn)增值,如果有,那么則多多益善;如果沒有,那就應(yīng)該就地解散。
比如南京還有一家名叫會購(5higo)的企業(yè),專業(yè)提供優(yōu)惠信息及產(chǎn)品,并通過網(wǎng)站、會購無線終端等提供優(yōu)惠券打印服務(wù),將原本分散的促銷聚攏到一起,構(gòu)建了一個共同的節(jié)省成本的新媒體營銷平臺。要是在以前,這種添附是毫無意義的,因為沒有互聯(lián)網(wǎng)作支撐,成本太高,但是現(xiàn)在其添附就不僅是在向消費者傳遞價值了,而且還提升了價值。
在網(wǎng)狀經(jīng)濟(jì)時代多節(jié)點的情況下,需要更多的企業(yè)聯(lián)合起來做營銷,以便應(yīng)對愈發(fā)碎片化的市場,傳遞和增加價值。在渠道合作的背景下,所謂的1p理論,強調(diào)尋找第三方企業(yè)來分擔(dān)成本或者說分享價值,方是殊途同歸,否則會有誤導(dǎo)的嫌疑,以為整個市場不需要有人創(chuàng)造,只需要分享。
