案例：

　　A企業(yè)是一家園林機械公司，能生產(chǎn)二十幾個型號的割草機。“我們是在國內(nèi)外市場都表現(xiàn)不俗的高新技術企業(yè)，”CEO李總非常自豪地告訴CBN記者，“我創(chuàng)業(yè)六年，有兩件事一直親力親為：一手抓技術、一手抓客戶。”

　　也許正是李總的親力親為，A企業(yè)的現(xiàn)金流狀況一直很好。但從2008年開始，受美國經(jīng)濟低迷的影響，A企業(yè)海外訂單比2007年減少近60%，收入大幅度下降，李總明顯感覺到經(jīng)濟環(huán)境變化帶來的壓力。

　　2009年他在國內(nèi)開拓了很多新的客戶，訂單規(guī)模都不大，而且要求的割草機規(guī)格都不一樣。有時候一個特定的零部件用完了，整個生產(chǎn)都得停下來，等人去周邊的五金市場買到貨了才能開工。“訂單延誤、賬收不回來，我現(xiàn)在銷售再做不上去，六年心血就都白費了。”李總很著急，內(nèi)部員工大會上，有些人認為應該調(diào)整經(jīng)營方向，有些人認為應該集中生產(chǎn)某幾個型號的割草機。李總說，企業(yè)內(nèi)部管理肯定是有問題的，但現(xiàn)在很難決定到底應該怎么做。

　　解答者：用友企業(yè)流程顧問王林

　　李總抓客戶的觀點是對的，如果抓不住客戶，就無法進行產(chǎn)品銷售。但李總有沒有想過，如果沒把握好市場，無法進行合理的銷售預測，產(chǎn)品同樣是銷路不暢的呢？再說，產(chǎn)品也不是銷售出去就萬事大吉了，之后的應收賬款要怎么管理呢？

　　看來A企業(yè)是時候修煉內(nèi)功了，先從業(yè)務流程管控開始，如生產(chǎn)管控、采購管控、銷售管控和存貨管控，每個環(huán)節(jié)都要重新審視一遍。

　　比如，從銷售來說，很多企業(yè)家都像李總這樣重視客戶和銷售，因為這樣才能獲得現(xiàn)金流。不處理好銷售問題，短期來說企業(yè)將抓不住回款，無法區(qū)分利潤最好的客戶與產(chǎn)品，長期來說，企業(yè)盈利能力會降低，銷售額大打折扣，面臨生存危機。

　　但銷售并不是簡單地抓一抓就可以了。

　　銷售部門應該首先制定出銷售計劃，然后進行銷售報價，這樣訂單發(fā)貨前就能被評審。A企業(yè)可能有比較嚴重的呆賬壞賬，為什么貨發(fā)出去了，錢卻收不到?　這是因為有些客戶就不應該訂貨發(fā)貨，但往往這只能事后形成呆賬了企業(yè)才能知道。

　　現(xiàn)在，銷售是不是可以拿著通過審核的訂單讓生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)了？

　　且慢，銷售是在拼命做單，但款還是難以回收，因為財務部門的發(fā)票總是無法和銷售部門對上號。用一張發(fā)票對應一張訂單嗎？有些訂單是需要預付款的，起碼對應兩張發(fā)票。和A企業(yè)一樣，很多企業(yè)都在這個方面因為管理不善導致內(nèi)部投機，造成損失。

　　如果上述環(huán)節(jié)A企業(yè)都不存在明顯問題，李總似乎還是無法從中進行分析，他無法看到與訂單及客戶相關的銷售綜合統(tǒng)計信息，很難針對訂單及客戶狀況做出相應的決策和行動。因此，A企業(yè)借助企業(yè)內(nèi)部信息管理系統(tǒng)，建立起一套部門間數(shù)據(jù)共享的機制，這樣就可以把分散存放在多部門，多個員工計算機上的數(shù)據(jù)進行及時共享。這樣做更大的好處是，不僅能及時分析銷售的增長情況，還能判斷客戶、業(yè)務員或者區(qū)域的銷售增長情況如何。

　　當然，A企業(yè)還可以考慮從如下幾個方面進行改善：1.對現(xiàn)有客戶設立信用等級與信用控制標準——加快應收周轉(zhuǎn)；2.對業(yè)務與財務進行一體化管理——加快應收與庫存周轉(zhuǎn)；3.建立動態(tài)庫存的觀念，增強計劃與庫存的準確度——降材料成本與提高庫存周轉(zhuǎn)；4.計劃的準確度可以降低其材料成本；5.交貨延時現(xiàn)象的改善有可能提高銷量——提高收入。