對于銷售人員而言，這應該是一個不錯的時期。經過了幾年的經濟委靡不振，企業經營終于在2006年開始有點振作，分析家預測，銷售市場情形仍將歡快熱鬧地持續下去。 然而對于很多企業來說，銷售狀況仍然是一如既往的艱難，銷售周期（顧客決定購買商品時經歷的一系列過程，這個周期從對有購買動機顧客的確認開始，到合同的簽訂結束）一點也沒有可以“斡旋”的余地。由于競爭者激增，并且在強大的網絡購物的幫助下，購買者討價還價的欲望被刺激得更加旺盛。而隨著電子郵件和即時通信逐漸取代了電話的角色，在第一時間召集人員開會的想法變得越來越難以實現。然而，如果你忽視這些“悲觀”的想法，你便可以縮短你的銷售周期，還能以一種嶄新的目光重新審視自己的市場。帶著這些想法，讓我們看看以下四家企業，它們是如何既縮短了銷售周期，同時又不需要以降價或者犧牲利潤空間為代價。
找到“幕后”決策者
公司名稱：電報山長袍公司
（Telegraph Hill Robes）
客戶基礎：高消費層的旅館和水療中心
舊銷售周期：6個月～2年
新銷售周期：3個月
電報山長袍公司專門為高層次的帶有水療中心的旅館制做浴袍。10年前，當這家公司開始營業時，它為旅館客戶服務的典型銷售周期竟不可思議地長達2年之久。到了2005年，該公司首席執行官瑪利亞（Maria Spurlock）采取了一些措施，把銷售周期削減到6個月，但即使如此，6個月仍然太長了。電報山長袍公司的服務對象主要為大型旅館。以往，要完成一個項目，浴袍必須經過至少兩個人的檢驗，一個是旅館總經理，另一個是旅館管家部主管，然而他們之間的意見往往會有很大的分歧。因此，瑪利亞意識到，將浴袍銷售給旅館的具體做法仍然有待改進。很多時候，關鍵的決策者既不是總經理，也不是管家部頭目，而是室內設計師，而他們更樂意和瑪利亞建立生意伙伴關系。
比如說，為了和紐約一家新開張的精品旅館達成一項協議，電報山長袍公司在旅館開張之前就嘗試著與室內設計師建立良好的關系。“在旅館正式開張之前的6周到8周，旅館會有一個試營業期（soft opening）。”瑪利亞解釋說，在試營業期間，旅館需要的浴袍大約只占實際需要的40%，這就為瑪利亞提供了機會，她會以關于起始訂單中浴袍的顏色協調、面料選擇和圖案設計等問題為由，獲得和設計師見面的機會。
通過和設計師建立合作關系，瑪利亞已經將公司的銷售周期縮短為3個月甚至是更短的時間。去年，電報山長袍公司的銷售收入上升了38%，為240萬美元，其中三分之一來自于為24家新開張的旅館提供浴袍產品和服務。而許多室內設計師自從和瑪利亞有了一次生意往來后，在以后他們接手新的項目時仍然會與瑪利亞合作。
底線：通往成功交易的道路不止一條。
盡早鎖定客戶
公司名稱：中晶（MicroTck）
客戶基礎：大型高科技公司
舊銷售周期：9個月～1年
新銷售周期：3～6個月
中晶管理著物流公司的訓練項目。2005年，凱文（Kevin Hughes）以銷售副總監的身份加入該公司。當時，大型企業開始加大在員工訓練上的投資，也開始增加企業的外包項目。然而，中晶的銷售人員完成一個項目的時間長達一年之久。凱文決定解決這個問題：如何更快獲得高潛力客戶，同時將銷售周期縮短。
以往的情況是，公司的13個銷售人員在大的訓練項目開始之前幾個月，會通過電話聯系潛在客戶。但是凱文發現訓練總監在當時往往已深陷接踵而來的各種工作之中，這些咨詢我們 更多時候只會帶來煩擾之憂。因此，中晶不再遵照慣例，中晶的銷售人員開始隨意性地詢問潛在客戶下一步的計劃—那些事情距離現在有6～9個月之遙—之后邀請他們到中晶的工廠參觀。一些有購買動機的客戶在經過了詢價環節后就選擇了中晶。其他參觀者也開始觀察中晶的其他客戶如何籌辦項目，這有助于讓他們設想自己的訓練項目應該如何進行。中晶還為客戶提供一套物流軟件工具，用以幫助客戶管理事件內容和注冊。
凱文的新辦法—他自己稱之為“松弛式鎖定”（laid back but targeted）—為公司帶來了可觀的盈利。有時一些客戶甚至當場就作出了決定。除此之外，凱文追蹤調查那些拒絕到自己的工廠參觀的優質潛在客戶的信息，發現他們往往有自己的內部訓練體系。因此，這個“觀光策略”為中晶提供了一個很有用的門檻進入機制。“如果有些人對我們的項目不感興趣，我們也能夠早一些發現。”凱文說。中晶的平均銷售周期如今已經縮短到3個月，而銷售額從2004年的2600萬美元上升到2006年的4200萬美元。
底線：在銷售過程中減少損失，越早越好。
和友好的競爭者合作
公司名稱：本尼肯集團
（The Benecon Group）
客戶基礎：大型企業，零售商，學院
舊銷售周期：12～18個月
新銷售周期：6～8個月
本尼肯集團是賓夕法尼亞州中部一家從事保險業的大企業，它在當地被像藍十字資本公司（Capital BlueCross，從事保健和醫療業務）這樣的大型企業列為前五名首選經紀公司之一。然而，本尼肯集團對這種和區域領頭企業自動生成的合作關系并不滿意。在大多數企業里，像健康保險這樣的業務不太容易操作，完成一項業務有時需要花費一年半時間。因此本尼肯集團首席執行官山姆（Sam Lombardo）采取了一項不尋常的措施：聯合本尼肯集團在保險行業的一些直接競爭者，和他們攜手合作。
銷售人員指出，目前銷售面臨的挑戰之一是：僅僅只是和客戶見個面。山姆的解決方案是：和24個獨立經紀人建立良好的關系，他們每個人都擁有優質的潛在客戶。“讓我們齊心協力為客戶開戶”，這是山姆的提議。經紀人能帶來具有開發潛力的客戶，作為回報，本尼肯集團會為他們提供范圍更為廣泛的保險產品選擇、專業性資源和專家意見，而費用則會削減。起初，一些經紀人不情愿與本尼肯集團分享有購買欲望的客戶，但另外一些經紀人決定試一試。“他們意識到，比起擁有100%的虛無物，自己寧可擁有50%的實質物。”山姆說。
山姆如今將這些各自獨立的企業視為自己8個銷售團隊的延伸，經常基于銷售的目的將經紀人召集到一起。現在山姆已經構建了一個外部經紀人網絡，而通過采用“關系經紀人銷售”方法，2006年一個季度就為本尼肯集團帶來了1250萬美元的收入。
底線：在高度競爭的市場上，即使是競爭對手，也有可能成為自己潛在的同盟。
篩選有購買動機的客戶
公司名稱：商機集團（Acumen）
客戶基礎：中型和大型制造商
舊銷售周期：9個月
新銷售周期：3～6個月
在菲爾（Phil Perkins）出售什么東西給你之前，你必須真的很想買他的產品。菲爾是商機集團首席執行官，該公司生產、銷售會計軟件系統。商機集團的軟件很復雜，這可以通過其簽訂的合同金額反映出來—數目通常在10萬美元以上。菲爾想盡早剔除那些“只磨不買”以及只想尋求免費咨詢建議的客戶，轉而將精力放到優質客戶身上。
你可能會認為這種做法會延長銷售周期。事實上，它能起到相反的作用。菲爾指出，通過在早期工作中多花費一些時間，能使后期工作進展得更順利。現在，商機集團的員工們要做的工作就是通過電話甄別有購買動機的客戶。以往，銷售人員通常是通過瞄準某些具有可拓展性的客戶，潛意識地擬訂銷售周期，而其中的一些客戶并沒有能力作出購買決策。
一旦確定了一個合適的客戶，菲爾會按照預定的計劃召開一次會議。但是在菲爾和他的兩名銷售人員開始和自己的專家商討或者是報價之前，他們會向“將來的客戶”（would-be buyers）提出一系列具體問題，實際上是菲爾擬訂的一個包含了9個銷售步驟的方案，用以決定是否要和該客戶建立生意關系。菲爾的問題包括：為什么你想升級企業的會計軟件系統？為什么你確信通過會計軟件升級你的企業可以獲得更多的利潤？菲爾還會要求客戶提供一些相關的財務信息，之后通過一個投資收益軟件程序進行分析，得出相關的數據。
于是，一些企業在回答菲爾的問題時，就被商機集團排除到客戶名單之外。“我寧愿少要一些客戶，多要一些高質量的項目。”菲爾說。近幾年來，雖說服務的客戶少了，但商機集團獲得的利潤卻更加豐厚了，企業得以健康發展。菲爾說，2006年，僅僅是新客戶就為商機集團帶來了100萬美元的銷售額，或者說占到了商機集團總收入1000萬美元的10%。盡管達成交易之前必須經過一系列詳盡的詢問，商機集團最近創下了一個新紀錄：完成了一項大交易，只用了8周時間。
底線：銷售過程早在銷售會議召開之前就已經開始了。
（本文作者Susan Greco為美國知名網站Inc.com的資深作家，出版過多本與企業經營和品牌相關的書籍）
