公司設(shè)定的是銷售額目標，競賽PK的應(yīng)該是達成率高低，這和業(yè)績高低沒有絕對關(guān)系，這樣是給低指標的個人或團隊更多機會。

比如，老總確定今年企業(yè)的銷售額要突破8000萬元，A團隊4000萬、B團隊2500萬、C團隊1500萬，三個團隊PK的是目標達成率，哪個團隊達成率最高就是贏家。無論是團隊的還是個人的，都要PK目標達成率。這里的難點是完成率高的團隊不能因此而降低指標，否則就會失去PK的意義，變成一種提供給高業(yè)績團隊玩的游戲。業(yè)績指標高的團隊說明他們是有實力的，有實力就是憑實力證明自己，而不是和公司講條件降低指標。

一些企業(yè)容易犯這個毛?。?span style="color:#b22222;">業(yè)績指標是達到了，結(jié)果卻不賺錢，因為利潤都被促銷打折打光了。

所以開展業(yè)績競賽，業(yè)務(wù)費用支出等成本因素也要考慮進去，我們不能只是“賠本賺吆喝”。某些企業(yè)因為今年的特殊情況不過于在乎利潤是另一回事。

這個成本是銷售成本，還有個成本是獎勵成本也要計算進去。

需要補充的是，無論公司是獎勵個人還是團隊，都不妨礙PK競賽前個人或團隊出現(xiàn)對賭的游戲方式，比如A團隊調(diào)整B團隊的達成率，對賭1萬元，老板可以跟賭2萬，這樣贏的團隊拿走4萬現(xiàn)金。其中兩個關(guān)鍵點：

（1）對賭的個人或團隊直接拿出現(xiàn)金來，這感覺非常刺激，不拿錢的對賭是不夠刺激的；

（2）老板拿出的2萬，要么進公司財務(wù)當(dāng)作費用支出，要么純屬于個人出資。

04.考慮對象是否能適應(yīng)

如果部門業(yè)務(wù)伙伴適應(yīng)不了這種競賽，效果就會出現(xiàn)偏差。你讓行政人員和銷售人員比業(yè)績，肯定不合適，因為沒有可比性。競賽PK主要還是以可以進行業(yè)績競賽的銷售團隊為主，如果是需要全員營銷的公司，可以將支持服務(wù)部門的人員統(tǒng)籌分配給銷售團隊組團，或者將目標定得不高。

其次，舉辦競賽的頻率要把控好，不建議每個月都PK業(yè)績，壓力過大有疲勞感也不新鮮，容易適得其反。還是指定時間段為好，可以跨月度。從未競賽過的團隊可以將目標設(shè)定低一點，以鼓勵為主。原則上目標低的獎勵少，目標高的獎勵多。

不要出現(xiàn)多數(shù)人都沒有達成既定目標任務(wù)的情況，就是多數(shù)人都達不到公司設(shè)定的獎勵目標，這往往也是有些企業(yè)做得過于樂觀的地方，甚至是畫餅的感覺，適得其反。

比如，有的公司許諾完成年終目標的話，公司集體去某地旅游，結(jié)果是沒有完成，大家空歡喜一場，問題在于要么目標過高，不切合實際情況，要么就是疏忽過程監(jiān)管，只關(guān)心結(jié)果，控制進度和過程是確保預(yù)計結(jié)果能實現(xiàn)的關(guān)鍵。

做好

有的公司團隊之間除了PK業(yè)績之外，還設(shè)定個人獎勵制度，不論指標高低，銷售伙伴們只要達到既定銷售額就有獎勵。這種獎勵方式一定要預(yù)設(shè)有多少比例的伙伴能實現(xiàn)，實現(xiàn)的人低于5%，那這種獎勵就是給銷售高手們設(shè)計的，其它人參與的積極性是沒有的。

所以，陳震老師建議這類獎勵制度設(shè)定二個等級：

第一級至少有60%-70%的銷售伙伴能實現(xiàn)，這對大多數(shù)銷售伙伴就有促動作用；

第二級可以是獎勵銷售高手的5%-10%的，這個目標設(shè)定的進度控制對團隊業(yè)績提升是很重要的，可以提升多數(shù)人的信心和積極性。

公司里面有超過60%的人都能完成指標任務(wù)，剩下的人要么是后期進來的新人，要么就是表現(xiàn)不理想的人，完不成任務(wù)也沒什么好說的，因為大多數(shù)人都能完成。如果出現(xiàn)80%甚至90%的人都完不成，只有極個別的人能完成任務(wù)，大家的體會就是相反的，也就沒有了說服力。