它們正面臨著“戰略轉折點”

戰略轉折點的涵義是指一個企業的根基即將發生變化的時刻，這個變化最可能讓一個企業從此上一個新的臺階，但也可能意味著一個企業沒落的開始。能不能把握戰略轉折點，對于企業來說是生死存亡的問題。

首先，讓我們來看看中國的三個行業領袖企業面臨的挑戰。

★聯想的迷茫：全力轉型 IT 服務，大舉進入數碼消費品
聯想已經成為亞太地區第一大 PC 生產商，但是近年來，這個本土 PC 巨頭卻受到來自 DELL 和一些新興競爭者的威脅。 2003 年 9 月，戴爾宣布在中國市場連續兩年的 銷售 業績增長超過中國 PC 市場平均增長的 3 倍 ，自 1998 年進入中國市場，短短 6 年間，戴爾的市場占有率迅速上升到 7% ，成為本土最大的海外 PC 供應商。在 PC 主業之外，聯想正在嘗試涉足新的領域，例如數碼相機、手機等產品（ 在CMMC調查報告中，聯想手機沒有能夠進入任何單項指標的前五名——編者） 。通過收購知名的 IT 咨詢企業，聯想也在努力實現轉型，希望將其核心業務從以制造為中心轉向以服務為中心。這些努力到目前為止并沒有見到明顯的效果。就單獨的每一項業務看來，聯想的策略都是合乎邏輯的，但是如果將所有的側面都放在一起，我們會發現聯想似乎正在失去明確的主導戰略。聯想的未來之路在哪里？聯想戰略背后的邏輯關系是什么？各項業務間如何取得平衡？不同的業務發展方向是否會造成對內部稀缺資源的競爭？如何進行協調？

★海爾重整產業結構：揮師進入金融領域，欲以資本奪天下






經歷了 19 年發展的海爾集團，在本土高端冰箱市場上的份額已經超過 40% （在CMMC調查報告中，海爾冰箱獲“市場份額”、“品牌忠誠度”兩項第一，但是，在“成長指數”一項，LG高居榜首）， 其家電產品的種類范圍超過 250 個，成為中國家電行業當之無愧的老大。但是從 90 年代中期開始，海爾的多元化和國際化戰略正在受到越來越多的質疑。投入巨資進入的 PC 行業以失敗告終，海爾手機的發展情況也沒有預計的那樣優秀。海爾以美國通用為榜樣，致力于打造自己的金融產業帝國，但首戰便受挫于鞍山信托。一系列的問題，給海爾未來的發展道路畫上了一個問號。

★ TCL 大賺未必大贏：如何培養持續競爭能力？

過去兩年的 TCL 可謂風光無限，與世界 500 強之一的湯姆遜聯姻，與飛利浦達成戰略合作伙伴關系。手機業務迅速成長。但是，總裁李東升坦言， TCL 集團 51% 的企業處于虧損狀態，遍地開花、東方不亮西方亮的戰略使整個集團過于依賴于單一的手機業務。而手機市場的競爭在 2003 年已經變得異常激烈，產能嚴重過剩，行業利潤率迅速下滑，市場變化的速度超出了人們的想象。 TCL 是否還能夠僅僅依靠手機業務支撐起龐大的產業帝國？ TCL 未來的核心競爭力到底在哪里？

在中國經濟發展最有希望的的時候，為什么最優秀的中國企業卻開始陷入迷茫？我認為根本的原因在于，那些 80 年代建立并持續發展了 20 年的中國最成功企業，在一個全新的市場發展階段正面臨著“戰略轉折點”。

戰略轉折點的涵義是指一個企業的根基即將發生變化的時刻，這個變化最可能讓一個企業從此上一個新的臺階，邁向未來的發展，但也可能意味著一個企業沒落的開始。在轉折點出現的時候，無論是整體產業結構、競爭方式還是單個企業的經營方式都會發生很大的變化。能不能把握戰略轉折點，對于企業來說是生死存亡的問題。為什么我認為中國企業正面臨著巨大的戰略轉折點呢，這是出于五個方面的原因：

第一：中國市場經濟的發展和整個游戲規則的改變；






第二：以WTO為代表，市場環境與國際接軌以及跨國公司對中國市場新一輪的進攻；






第三：全球經濟一體化發展趨勢造成的全球資源重新分配；






第四：中國市場發展減緩和產業結構的巨大變化；






第五：企業自身生命周期的演變帶來的影響。

中國市場經濟的發展和整個游戲規則的改變

從中國企業發展的總趨勢來說，“全面競爭能力”的作用會越來越大。也就是說，深層次管理的作用在未來的競爭中會越來越重要。企業如果還沉浸在過去成功的經驗中，就很容易被迅速變化的市場競爭所淘汰。

近年來對中國企業發展規律性的研究，我們可以把中國企業的發展劃分成三個階段。第一階段是 80 年代變革 開放的初期，第二階段是 90 年代初期，第三階段是 90 年代末至今。這三個階段代表了三個不同的市場競爭環境的演變過程，對企業的能力有不同的要求，并對企業的發展趨勢產生了很大的影響。

以白色曲線代表的第一階段，企業生存與發展最需要的是“拉關系，找資源”的能力，我們稱這一階段為“尋租”階段。在“尋租”階段，追求的是“好買賣”，實際上都是抓住一個市場的空缺去牟取一次性的暴利。

以黃色曲線代表的能力，是企業的通用能力。包括對資源掌控的能力，廣告能力以及銷售能力等，這就是我們所謂的“一招鮮”階段。在這個階段，無論是標王秦池、愛多，還是，創造保健品神話的飛龍、三株，都是靠某一個方面特別強勢的能力，從而在短期內使企業獲得爆發性的發展。然而當整個市場競爭趨于激烈和成熟的時候，只靠某一個方面的強勢能力而獲得發展的企業會迅速的被市場淘汰。這就是為什么近年來有一大批迅速崛起的企業又很快陷入絕境的根本性的原因。

當整個市場競爭越來越激烈，各個方面的競爭對手變得越來越強的時候，一個企業要保持領先的地位，更需要高層次的創新能力，全面的管理能力，組織架構的搭建能力。我把這些可持續的能力稱為全面競爭能力。從而，我們將紅線所代表的競爭階段稱為“全面競爭”階段。只有在這個階段，企業家才會真正關心如何建立“基業常青”的企業，也只有在這個階段，才會出現真正意義上的“好企業”。

從中國企業發展的總趨勢來說，紅色曲線所代表的“全面競爭能力”的作用會越來越大。也就是說，深層次管理的作用在未來的競爭中會越來越重要。企業如果還沉浸在過去成功的經驗中，就很容易被迅速變化的市場競爭所淘汰。

跨國公司對中國市場新一輪的進攻

越來越多的跨國公司充分利用自己的經營體系優勢、技術優勢、 人力資源 優勢，正開始對中國市場展開新一輪的攻擊。中國企業能否保持住自己的傳統優勢——廉價和中國特色的銷售渠道，進一步培養進攻的能力，這是一個很大的問號。

WTO 的到來，對每一個行業具有不同的影響。但是從最根本上來說，會對中國企業帶來三個方面的沖擊。

第一個是游戲規則的變化。以前，中國企業之間的競爭像是在打“拖拉機”（撲克游戲的一種）。由于各地“拖拉機”的玩法不同，往往是大家打到一半，還在爭論，到底是按 北京 的規則，上海的規則，還是廣東的規則，這樣的游戲規則會帶來很多的不確定性。進入 WTO 之后，所有玩家從打“拖拉機”變成了打橋牌，遵循統一的國際標準。任何時間，任何地點，只要參與這個游戲，大家都必須遵循一樣的規則，完全沒有投機取巧的可能。這是 WTO 帶來的對于整體競爭的一個根本原則上的變化。

第二個非常重要的變化，是中國企業曾經賴以制勝的兩大法寶——廉價和中國特色的銷售渠道，將逐漸失去原先的競爭優勢。 WTO 之后，依靠廉價資源獲利的機會越來越少。這方面有兩個含義：一是跨國公司正在加緊在中國的本地化建設步伐，把中國變成它們的一個基地，同樣可以利用中國的廉價資源；第二點非常重要的是：勞動力成本在很多產業中所占的比例越來越低。跨國公司通過管理創新，新技術的應用，把勞動力成本在很多產業壓縮到非常低的比率。從而使中國企業傳統的優勢——低廉的勞動力成本無法在市場上占據主導競爭地位。

我想強調一點，“中國的優勢”不等于“中國企業的優勢”。毫無疑問，中國是一個巨大的市場，在未來的國際競爭中，擁有非常大的競爭優勢。但是這種競爭優勢，能不能被中國本土企業所把握，卻是個大問題。大家可以看到，由于在過去的 3 年，中國經濟的發展在世界范圍內一支獨秀，一直保持了 7 ％到 8 ％的增長。在這樣的情況下，越來越多的跨國公司把中國當成他們最為重要的和最后一塊未開墾的荒地。這些實力雄厚的跨國公司充分利用自己的經營體系優勢、技術優勢、人力資源優勢，以及在中國市場上多年經驗的積累，正開始對中國市場展開新一輪的攻擊，他們對中國市場是志在必得的。從 80 年代以來，中國企業和跨國公司之間的競爭，可以看成是一場拳擊賽。第一個回合大家互有勝負，在一些領域，像海爾、聯想、 TCL 這些優秀的本土企業利用本土優勢，在國內市場取得了很大的成功。但是加入 WTO 以后，面臨跨國公司新一輪的猛烈進攻，中國企業能否保持住自己的傳統優勢，甚至進一步培養進攻的能力，這是一個很大的問號。

在很多行業，我們正在感受著跨國公司新一輪的進攻所帶來的巨大沖擊。例如在微波爐行業，格蘭仕在中國市場一直具有絕對的壟斷地位。但是目前， LG 在中國的產量已經逼近了格蘭仕的產量，從而在規模效應上對格蘭仕發起了挑戰。國際電腦巨頭 DELL 公司在中國的個人電腦銷售增長已經連續兩年超過中國總體 PC 市場擴張速度的 3 倍，占據了 7 ％的市場份額。現在， DELL 已經成為中國 PC 市場最大的海外供應商，并在商用領域直接威脅著本土 PC 老大聯想的地位。面對跨國公司如此迅猛的攻擊，中國企業能不能持續發展，還有待于時間的檢驗。

全球經濟一體化進程給中國企業帶來的影響

規模效應正在拉開企業與企業之間的差距，形成強者愈強，弱者愈弱的發展趨勢。

國際關稅壁壘的降低使跨國企業能夠將相對獨立的生產流程轉移到全球任何地方，從而獲得最大的成本優勢。國際資源的重新分配和跨國公司的進一步擴張都對中國企業的發展造成了很大的挑戰。
上世紀 90 年代中期開始的跨國公司的合并浪潮，正在越來越多的關鍵產業中形成巨無霸型的全球領導者，占有全球大量的市場份額。與此同時，這些巨型企業正在逐步整合自身的業務，不斷向細分市場集中，以謀求獲得絕對領先的規模效應。

龐大的規模，允許這些企業負擔巨額的研發投入，從而保持技術上的領先地位。依賴于先進的 IT 系統，這些企業能夠在全球范圍內與上游供應商和下游客戶進行高效率的協調，完成全球統一的大宗采購，對海量的企業經營數據進行深入的分析以最大限度的滿足客戶需求。規模效應正在拉開企業與企業之間的差距，形成強者愈強，弱者愈弱的發展趨勢。

最近的“全球財富 500 強”中，只有 5% 的企業來自于發展中國家，而在全球研發投入 300 強中，來自發展中國家的企業甚至還不到 1% 。在這樣一個加速競爭的時代，中國企業如何守住本土市場不被國際巨頭侵吞，同時尋求在國際市場上獲得超越的機會，對中國企業的決策者來說是一個極為重大的挑戰。

中國市場發展減緩和產業結構的巨大變化

在 2000 年，我回國參加當年的 IT 財富年會，當時會場上的氣氛非常的壓抑，大家都是說這是 IT 界的寒冬。我聽了半天才明白，原來所謂的寒冬是由于市場的增長率從 80 ％降到了 30 ％左右。在一個成熟的市場中， 20 ％的增長率實際上已經是一個超高速發展的市場了。對于中國企業來講，過去 20 年需求爆炸，使它們習慣了每年 100 ％，甚至 200 ％的增長，突然回到了一個相對成熟的市場上競爭，面對 15 ％的增長率不知道怎么去玩這個游戲。

另一方面，大多數行業都面臨極為嚴重的產能過剩。激烈的價格戰往往導致全行業的虧損。 手機行業今年幾千萬的存貨就將重演歷史。產業整合是大勢所趨。大浪淘沙。有大批企業將會被淘汰。

企業自身生命周期的演變帶來的影響

中國現在領先的企業，大都經歷了 15 年左右的發展時期。 15 年正好是一代人的時間，一代人最有創造力，最強勢的時期。所以，今天很多成功的企業家已經嚴重地感覺到自己知識與能力的老化，跟不 上市 場的發展步伐，這就是為什么目前有很多企業非常注重接班人問題， 職業 經理人 和老板之間的協調問題，或者海歸和本土企業家的對接問題。一個企業發展到二十歲之后，往往面臨著巨大的變化，開始逐漸的老化。如何讓一個企業獲得新的生命，建立新的競爭能力，是一個很大的難題。

以上討論的這五種力量結合在一起，對于現在中國的成功企業產生了巨大的壓力。企業家甚至可以感覺到腳下的地塊在晃動，巨大的變革正在醞釀之中。但是到底怎么變，往哪個方向變，在目前的階段還看不清楚。我們面臨的這樣一個大變革的時代，企業應該怎樣應對，才能保證自己在未來的競爭中不會被淘汰？ 中國未來的商界領袖需要新的思維和能力

我認為變革的前提條件是企業家必須培養強烈的危機意識，清醒的自我認識，居安思危，這是企業應對戰略轉折點的首要條件。企業家必須意識到，整個環境正在發生著巨大的變化，競爭的基礎正悄然改變。

第二個非常重要的一點是艱難的自我超越。能否超越自我，決定了企業能否再塑輝煌或者從此走向沒落。大多數在前一階段最輝煌最成功的企業，往往是在新的市場環境中覺醒的最晚、輸得最慘的企業。很多企業是在銷售額最高的時候開始走向沒落的，這正是因為他們過于沉迷于過去的成功經驗，而忽略了環境的巨大變化。

中國未來的商界領袖需要新的思維和能力。