一直以來，我們認(rèn)為低底薪高提成的方式可以讓銷售團(tuán)隊整體推進(jìn)，但事實恰恰相反； 
　　
　　1. 新業(yè)務(wù)人員分配到歷史業(yè)績好的區(qū)域而造成吃老本的銷售員，收入高；新業(yè)務(wù)人員分配到歷史空白的區(qū)域，辛苦拓展新市場的銷售員，收入低。造成了人為的不公平； 

　　2. 往往我們很多業(yè)務(wù)員推動新產(chǎn)品過程中，工作量幾倍支出；新客戶開發(fā)過程中，工作量幾倍支出；而公司僅僅以回款總額來評定；　

　　3. 往往我們得到的短期的渠道壓貨銷量，而主推產(chǎn)品無法占有主流渠道，只有壓貨沒有拉動，使得最終公司長期策略無法達(dá)到，公司和代理商兩敗俱傷； 

　　4. 一直以來，我們認(rèn)為大棒政策可以讓我們銷售團(tuán)隊步驟統(tǒng)一；但往往效果和我們的預(yù)期不一樣；　　 

　　針對以上情況，我們自2011年對我們服務(wù)的項目企業(yè)建立起終端經(jīng)理績效考核制度，希望通過系統(tǒng)的原理、方法來品奠定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。為工作薪酬和職位變動提供真實體現(xiàn)任職者工作狀態(tài)的數(shù)據(jù)依據(jù)，從而達(dá)到調(diào)動任職者的工作積極性、改進(jìn)任職者的工作有效性，最終通過實現(xiàn)人崗匹配的優(yōu)化而促使組織以人均貢獻(xiàn)率的提高為標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理水平的提高。　　 

　　針對終端經(jīng)理具體措施如下： 

　　KPI1　項目考核 基數(shù)：xxx元； 考核項目不少于四項，由大區(qū)經(jīng)理根據(jù)區(qū)域情況提交銷售管理部后制定（每月公布方案）； 

　　KPI2　品類考核 規(guī)定時間內(nèi)成功推出一組公司規(guī)定的主推產(chǎn)品組合，予以特別獎勵（每月公布方案）； 

　　KPI3　市場考核 空白區(qū)域：新開代理商首筆貨款，首筆貨款另予以x %獎勵；老代理商6個月內(nèi)未進(jìn)貨：該區(qū)域新開代理商首筆貨款，首筆貨款另予以x %獎勵；老代理商12個月內(nèi)未進(jìn)貨的：重新合作的首筆貨款，首筆貨款另予以x %獎勵； 

　　其中KPI1如下： 

　　項目　　　考核標(biāo)準(zhǔn)　　　　　　　　　　　　本月重點 

　　1.報表　　　月計劃周行程日跟蹤執(zhí)行 　 

　　2.庫存及銷量　代理商進(jìn)銷存表提供；　　　核心網(wǎng)點實際消化量提供本月跟蹤核心網(wǎng)點？家，名稱詳見月度計劃 

　　3. 覆蓋　　　每日多于四個拜訪（市內(nèi)）或三個拜訪（市外）　 制定每日 拜訪路線和網(wǎng)點數(shù)、核心網(wǎng)點走訪率100%；詳見日跟蹤表格； 

　　4.分銷　　　覆蓋客戶達(dá)到相應(yīng)分銷標(biāo)準(zhǔn)，確保三級城市分銷商覆蓋（或直接覆蓋）率80%以上 本月開發(fā)？個分銷或零售網(wǎng)點，詳見月度計劃 

　　5. 促銷　　　參與代理商對二級城市市區(qū)主要商超的主要決策　 本月落實？個網(wǎng)點促銷，詳見月度計劃 

　　6.助銷　　　陳列規(guī)范化 本月落實？個網(wǎng)點陳列規(guī)范化，詳見月度計劃 

　　7.渠道開發(fā)　　代理商開發(fā) 本月落實？個代理商開發(fā)，詳見月度計劃 

　　以上7項為終端經(jīng)理工作職責(zé)，每月由大區(qū)經(jīng)理根據(jù)不同階段要求設(shè)定當(dāng)月重點考核項，并確保重點考核項不超過3個，占比80%以上，報事業(yè)部總理批準(zhǔn)后實施； 

　　 

　　同時我們針對終端經(jīng)理到位后，我們在大區(qū)經(jīng)理的績效考核中，制定了以下考核項，建立起傳、幫、帶機(jī)制：　

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)　　 　　評估標(biāo)準(zhǔn) 

　　月計劃周行程日跟蹤執(zhí)行 　 按時按質(zhì)按量提交月計劃周行程日跟蹤并指導(dǎo)為滿分；不按計劃提供一次扣50%，兩次本欄為零分； 

　　協(xié)同走訪及績效溝通 　　　區(qū)域內(nèi)協(xié)同走訪時間不低于？天為滿分； 

　　編制內(nèi)下屬人員到崗率 　 下屬人員到位率100%滿分 

　　下屬人員合格率 　　　下屬人員達(dá)成率80%以上為合格； 

　　通過以上考核項，由大區(qū)經(jīng)理和終端經(jīng)理每月進(jìn)行至少一次的績效溝通，使終端經(jīng)理認(rèn)識到對績效目標(biāo)的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。 

　　當(dāng)然，績效管理不是考核者對被考核者濫用手中職權(quán)的“殺手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認(rèn)識到，績效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標(biāo)尺，而是實事求是地挖掘員工工作的長處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。　

　　通過溝通，考核者把工作要領(lǐng)、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考核什么、考核誰、如何考核，被考核者明白自己該干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最終讓雙方達(dá)成共識與承諾，避免了在績效考核實施過程中出現(xiàn)分歧，影響考核結(jié)果的認(rèn)可度。　

　　通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結(jié)果才能得到認(rèn)可，績效考核結(jié)果才能被廣泛認(rèn)同。同時獲得公司品牌化發(fā)展推進(jìn)過程中，確保終端經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理和公司整體推薦步驟一致，真正做到代理商、員工、公司三贏局面。