具體來說，大家之所以認為績效管理比較難，是因為企業在實施績效中采取的措施存在以下幾個誤區：

一、 只考核基層，不考核中高層

我見過不少企業在做績效的時候都是只考核基層，而不考核中高層，這是典型的“挑軟柿子捏”。這些企業由于不懂績效的真正邏輯，一開始都想試點，但在管理層試點有難度，所以就在員工層面進行試點。這種做法違背了績效管理的宗旨，績效管理的核心目的是為了實現企業的目標，既然是為了實現企業的目標，而企業目標的實現是企業自上而下的分解，不能僅僅靠基層員工來實現，所以僅僅考核基層員工無法支撐企業目標的實現。

僅僅在員工層面實施績效，由于中高層沒有績效考核指標，他們就沒有壓力，沒有壓力在實施的過程中就會流于形式，最終導致績效的破產。

二、只做績效考核，不做績效管理

績效考核只是績效管理的一個環節，完整的績效管理至少由四個環節構成：績效計劃、績效執行、績效考核、結果應用。績效考核也被稱作是績效評價，更直白的說就是績效打分，績效計劃是制定績效考核考什么內容，怎么評分，如果缺少了第一個環節即績效計劃，直接實施第三個環節績效考核的話，管理層在進行績效打分的時候就會沒有規矩，只能根據自己的主觀意愿來進行打分，這樣必然有失偏頗。

三、為了考核而考核，指標制定很隨意

不少企業只是為了考核而考核，在制定指標時隨意性比較大，制定指標主要是根據自己的主管判斷甚至是喜好來進行，這樣的指標就沒有企業戰略指導意義，不能有效的支撐企業戰略，對我們戰略目標的達成就沒有任何幫助。

四、高層不參與目標的制定

有一年我給一家央企子公司做績效的管理咨詢項目時，正好趕上他們在設計公司戰略，按道理，公司的戰略應該由公司的一把手親自抓，由他帶著大家一起制定目標，一起進行分解，一起討論戰略實施路徑。但這家公司的戰略交給了運營管理部的兩名員工來制定，由這兩名員工來規劃公司未來五年、十年所能達成的目標，由他們倆來制定公司的戰略實施路徑。這就是拿戰略當兒戲，嚴重的形式主義。企業的戰略，企業目標的制定必須是一把手工程，必須由一把手帶領大家一起分析一起討論，企業未來的好壞很大程度上取決于一把手的戰略思維。試想一下，假設二十年前萬科沒有王石的目標指引，聯想沒有柳傳志的目標指引，海爾沒有張瑞敏的目標指引，世界又會怎樣？

五、打分標準不一致

大家在進行績效考核的過程中，經常會對打分的標準有很大的歧義。假設馮濤老師對出版社的考核目標是截止2017年底績效的新書要出版發行，最后由于某種原因，2018年1月才出版發行了，那這種應該怎么打分呢？出版社可能認為，就晚了一個月，不至于扣多少分，假設2017年12月31日前出版發行應該算100分的話，只晚了一個月，又沒耽誤多少事情，所以怎么著也應該98或者99吧，而我則覺得明明說好了12月31日前出版發行的，現在都過了一個月了，時間太長了，最多給80分，于是考核者和被考核者雙方對晚了一個月這種結果應該打多少分就明顯存在差異了，所以我們應該在做績效計劃的時候提前定好打分標準，比方說晚一天扣一分，早一天加一分，這樣就不會為結果應該打多少分產生歧義了。

六、指標無法量化

大家在考核的過程中最大的煩惱莫過于指標量化了，如果指標無法量化，也容易產生打分歧義的問題。比方說態度這個指標，什么樣的態度算好，什么樣的態度算不好，很難統一。比方說您給下屬就態度這項指標打分，您覺著下屬工作馬馬虎虎，偶爾還會遲到，屬于典型的態度不端正，所以應該扣些分，而該員工覺著盡管偶爾會有錯，但領導交辦的絕大多數工作都能按時完成，盡管偶爾遲到，但別人遲到的更多，這怎么能算態度不端正，這明明應該是優秀員工啊。所以如果指標無法量化，考核者和被考核者對最終結果的打分就會不一致。

管理大師彼得·德魯克曾說過的一句經典的話叫做“管理就是要可衡量，能量化的盡量量化”，沒錯，我們在做績效考核時一定要以量化指標為主，能量化的盡量量化，一開始如果想做到大家對考核指標沒有歧義，最后就定一個原則“不能量化的就不要考核，只要考核的指標就盡量做到量化”，這就是我的要求。

其實，任何指標都可以量化，當然為了量化我們需要舍棄一些東西。

如果你能成功規避了上文中所有的誤區，你的績效管理體系就趨于成熟了。