隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生產力），它們并不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利于調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，并在總結績效評價不足的基礎上，于二十世紀七十年代后期提出了“績效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。
1 績效的概念
    Bates和Holton（1995）指出，“績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同”[1]。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚其確切內涵。
一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果，另一種觀點認為績效是行為。Bernadin等（1995）認為，“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切” [2]。Kane（1996）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在” [3]。不難看出，“績效是結果”的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念有：職責（accountabilities），關鍵結果領域（key result areas），結果（results），責任、任務及事務（duties, tasks and activities），目的（objectives），目標（goals or targets），生產量（outputs），關鍵成功因素（critical success factors）等等。不同的績效結果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區分。
     * 本研究得到了國家自然科學基金委管理科學部重點項目的資助，項目資助號：79930300。
現在，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生產量的觀點提出了挑戰，普遍接受績效的行為觀點，即“績效是行為”。這并不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為” [4]。Campbell（1990）指出，“績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響”，他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現并能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）。績效是組織雇人來做并需做好的事情。績效不是行為后果或結果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的” [5]。Borman & Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面，其中，任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為[6]。上述認為績效不是工作成績或目標的觀點的依據是：第一，許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能會受與工作無關的其它影響因素影響（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，員工沒有平等的完成工作的機會，而且，員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關（Murphy,1989）[8]；第三，過份關注結果會導致忽視重要的過程和人際因素，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。
我們認為，在績效管理的具體實踐中，應采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方面，行為是達到績效結果的條件之一。這一觀點在 Brumbrach（1988）給績效下的定義中得到很好的體現，即“績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷” [9]。這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產出（結果）。績效包括應該做什么和如何做兩個方面。

2管理績效的必要性

    為什么要管理績效？為什么越來越多的企業要建立績效管理系統？我們認為，要回答這個問題，至少應該考慮以下幾個方面：

2．1 績效評價的不足和績效管理的有效性

    自二十世紀八十年代以來，經濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。 Levinson（1976 ）曾指出，“多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感，或者為根據自己很久以前的不足作出的判斷而惱火” [10]。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更加績效導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會[11]。