一家企業(yè)實施 績效 考核半年有余，發(fā)覺績效并沒有明顯提升，每月干部績效考核成績幾乎都在50分左右徘徊，及格的人鳳毛麟角。于是就開會進行檢討，會上，開始時大家?guī)缀醵疾徽f話，都不反映問題，幾經(jīng)沉默之后，一部門經(jīng)理說：干部績效成績偏低是公司把績效考核的指標值設得偏高，最好能把每個崗位的考核指標值降低一點，績效成績自然就上去了。想不到的是，這個意見竟然還引來各參會人員的一片歡呼。

    但是，這個意見卻讓公司高層一籌莫展——不降低標準績效上不去，考核分數(shù)太低也影響干部積極性，而降低標準卻又違背了 績效管理 的本意。本來，公司決定實施績效管理的初衷是因為效率實在太低，低到產品交期、質量等已經(jīng)使客戶不能接受了，管理問題也是多的不能再多了，公司幾乎也都沒有利潤了。并且，考慮到干部的素質太差，當初設置績效模式和標按時 ，公司已經(jīng)做了最大讓步，所考核的指標都是最基礎的，也都是管理崗位必須承擔的責任，幾乎都是客戶和市場的最低要求，其中占考核分數(shù)40%的行為指標，幾乎是每個普通員工都能做到的，要是還降低的話，公司的立場又在哪里？管理的作用和意義又在哪里？企業(yè)的明天又會在哪里？

    眾所周知，績效的本質是“改善”，相對于結果而言，績效的過程遠遠比結果更重要。這些干部績效成績上不去，不去檢討自己為何沒有績效，不去檢討自己的績效過程存在什么樣的問題，反而去質疑這個績效的標準，這與“產品質量出了問題就去修改質量標準、生產計劃不能完成就去調整計劃”是同樣的荒誕。這就是管理中最典型的“流氓思維”。

    按照這種邏輯，標準達不到就一味地去降低標準，實際上是屈就了某些技能低下管理者的要求，在某種程度上是慫恿了管理的無能。有一個很通俗的比方——人在30歲時最辛苦，壓力也最大，這是我們是設法突破障礙繼續(xù)成長還是回到三歲時那無憂無慮的童真時代？還有，武大郎的家是應該按照武大郎的身高來建造還是按武松的身高來建造？這似乎是不用回答的了。

    實際上，低標準必定導致管理的低能甚至是弱智，擅自降低標準也無異于自殺，必將導致組織的災難。前不久，國家衛(wèi)生總局在萬般無奈之下，降低了國產奶制品中三聚氰胺的限制標準，表面上來看，似乎是維護了國內奶企的正常利益，保證了這些奶企的正常發(fā)展，但是，稍微有點智商的人都知道，這絕對只是一種單相情愿的把戲。進口奶粉的不斷漲價更是說明：不久的將來，無情的市場經(jīng)濟格局可能會讓這種“達不到標準就降低標準”的決策毀掉整個中國奶企！

    正常的做法是：在標準達不到的時候，我們首先應該好好檢討一下問題的根源，好好思考一下自己的方法是否恰當，檢討一下自己思維是否正確，再看看是否履行了自己的職責，不斷圍繞績效目標來完善內部系統(tǒng)流程，根據(jù)市場目需求來提升自己的實力，而達不到標準就一味地要求降低標準只能是讓自己更低能！而作為管理者，要是隨隨便便地降低管理標準，最終可能只會毀掉整個企業(yè)、毀掉整個行業(yè)！更是一種管理的災難！