在中國飲料的發展史上出現過兩次“悲壯”的事件，一次是健力寶的李經緯和他的團隊，面對美國可口可樂、百事可樂通過品牌和資本的力量對中國市場進行蠶食，將羸弱的國產飲料扼殺在搖籃里。健力寶的掌門人覺得應該救中國飲料危難于水火。采取了直搗敵人老巢的戰法——將健力寶直接賣到美國本土，在美國建立辦事處，用中國的優質產品“魔水”——健力寶占領美國市場。在當時，其管理層為這一壯舉熱血沸騰、歃血為盟大有“風蕭蕭兮易水寒、壯士一去兮不復還”豪情，可是，其結果是在消耗了兩億人民幣后鎩羽而歸。

    另外一次是國人皆知的非常可樂的 營銷 ，看到碳酸飲料巨大的市場份額，精明的娃哈哈的掌門人，打造了中國人的可樂—非常可樂，憑著娃哈哈聯銷體的強大的渠道優勢，在各種媒體包括央視的高舉高打、春晚贊助商等一系列舉措，娃哈哈年銷量過十億。可是好景不長非常可樂在火紅之后也盛極而衰。

    可樂文化實際上就是兩樂品牌內涵的延伸，同時，可樂作為一種代表年輕、活力、時尚形象的飲料，兩樂都非常一致的將其目標消費群定位在了顛覆傳統、個性張揚的青年一代，并不遺余力的將體育與流行音樂這兩種年輕人最喜愛的事物作為可樂文化的載體進行品牌傳播，通過音樂和體育這兩種載體將自己的品牌和消費者緊緊的捆綁在一起。而非常可樂高舉“中國人自己的可樂”，無疑是沒有認清可樂文化本質的一種無知表現。