雖然從2011年11月開始蔓延的美的大裁員風(fēng)波已漸漸平息，但還是有很多“傷不起”的前美的員工在網(wǎng)上訴說自己的遭遇，控訴美的。在美的“裁員門”之前，懷揣夢(mèng)想的他們，曾真誠(chéng)地高喊“原來生活可以更美的”。
當(dāng)物是人非，從“抗美自救”QQ群到貼吧、微博，同一句話，已經(jīng)是不同的意味。在美的貼吧里，一篇題為《戲說“閹人”氏》的帖子點(diǎn)擊率頗高，自述“吾乃杯具之人，剛出差回司，不幸被捕詳談”，終“自動(dòng)離職”，后“細(xì)思量，此司乃一個(gè)急于求進(jìn)、擅長(zhǎng)走捷徑之徒，為求武林盟主、天下第一，就不惜做東方不敗，揮刀自宮，舍其小弟……”
在一位不愿具名的業(yè)界觀察者眼中，美的的形象則“十足像個(gè)暴飲暴食的女人”。他對(duì)《新營(yíng)銷》記者形容說：“她在美食前禁不住誘惑，倚仗著某種吃不胖的特效藥放任自己恣意妄為，結(jié)果藥效一過發(fā)現(xiàn)自己已是肥胖得寸步難行，現(xiàn)在不得不瘦身。”
當(dāng)然，美的瘦身的方法之一便是“揮刀”大裁員，美的旗下四大銷售體系—制冷、日電、暖通和機(jī)電的裁員幅度之大超越以往任何一次，其中2011年7月才入職的大學(xué)畢業(yè)生成為裁員最大的“炮灰”。美的“裁員門”成為2012年前后中國(guó)家電行業(yè)唯一的焦點(diǎn)。當(dāng)《新營(yíng)銷》記者聯(lián)系美的一位負(fù)責(zé)2012屆校園招聘的人力資源職員時(shí)，他無奈地表示：“我不能準(zhǔn)確地告訴你（裁員的數(shù)目），因?yàn)槲乙脖徊昧恕?rdquo;
伴隨著美的裁員風(fēng)波，這個(gè)年規(guī)模超千億元的中國(guó)白電巨頭從云端跌回到大地。一直以來，美的董事局主席何享健的名言“美的唯一不變的就是變”被奉為圭臬。每一次變革對(duì)美的來說不僅意味著一次動(dòng)蕩，也意味著一次新生。2011年11月，美的掀起一場(chǎng)大變革，隨之而來的是史無前例的家電業(yè)大裁員。2011年，美的電器裁員32179人，相比2010年，裁員幅度高達(dá)32%。許多年輕的員工還沒來得及適應(yīng)它的變化，就悄無聲息地離開了。裁員帶來的恐慌情緒像瘟疫一樣蔓延開來，美的這個(gè)中國(guó)最具爭(zhēng)議的家電企業(yè)在一片罵聲中度過了一個(gè)新年。
2010年在家電下鄉(xiāng)、以舊換新等國(guó)家政策刺激下，中國(guó)家電行業(yè)開始“井噴”，而如今利好政策的終結(jié)將大大放緩家電行業(yè)的發(fā)展速度，同時(shí)，房地產(chǎn)市場(chǎng)的政策性調(diào)控也拖累了家電業(yè)的增長(zhǎng)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，自2011年9月以來，包括空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)在內(nèi)的白色家電產(chǎn)品一改往日的快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，陷入銷售下滑的艱難局面。
與其被市場(chǎng)逼著變，不如主動(dòng)變革以適應(yīng)市場(chǎng)。2011年年底，意識(shí)到危機(jī)的美的開始尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大刀闊斧調(diào)整營(yíng)銷體系，并發(fā)起史無前例的裁員運(yùn)動(dòng)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，美的到了一個(gè)歷史的拐點(diǎn)上，規(guī)模突破千億元后，規(guī)模的擴(kuò)大不再具有重大意義，內(nèi)在功力的提升才是解決其長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，這些內(nèi)功包括管理、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作，以及基于此的品牌、營(yíng)銷等等。
不管是外部環(huán)境的變化，還是對(duì)內(nèi)部問題探究，多年狂奔后的美的開始反思自己的增長(zhǎng)方式，反思自己曾經(jīng)引以為驕傲的企業(yè)文化。2012年，美的到底如何“從良”？它的新變革是否能引發(fā)蝴蝶效應(yīng)？以犧牲規(guī)模和速度為代價(jià)的變革將持續(xù)多久？
狼性美的隱憂
“５天時(shí)間，跑了5個(gè)省、巿8個(gè)銷售公司，開了13場(chǎng)分公司的會(huì)議，早上5點(diǎn)半起床，混跡在農(nóng)民工中擠火車；晩上10半結(jié)束工作，拖著矯健的步伐回酒店，一天只吃一頓飯，可能沒有人相信這是我的Boss干出來的。”美的制冷家電集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部總監(jiān)、美的電器營(yíng)運(yùn)總監(jiān)羅華剛在微博上佩服其上司的敬業(yè)精神，“這種效率、決心、速度以及腿腳向下的職業(yè)精神和狀態(tài)讓我汗顏。”
在半年一小變、兩年一大變的美的，高管們已習(xí)慣了連軸轉(zhuǎn)的工作強(qiáng)度。2010年美的董事局主席何享健宣布美的銷售收入首次突破1000億元，下一個(gè)目標(biāo)為2015年實(shí)現(xiàn)銷售收入2000億元，這意味著5年再造一個(gè)美的。按照美的集團(tuán)副總裁黃曉明的說法，要完成這個(gè)5年目標(biāo)，只要每年增長(zhǎng)13%就可以了—而過去的10年，美的的平均增速為20%。看起來，這是一個(gè)不太激進(jìn)的目標(biāo)，但問題是，隨著2011年國(guó)家取消家電補(bǔ)貼政策，美的還能維持高速增長(zhǎng)嗎？
看看近年來美的獲得政府補(bǔ)貼的數(shù)據(jù)：2008年是5600萬元；2009增至2.51億元；2010年猛增至25億元，其中8.4億元有弄虛作假的嫌疑；2011年狂降為4.03億元。政策的利好和房地產(chǎn)行業(yè)的井噴，讓美的保持了多年的高速增長(zhǎng)。美的近幾年的高增長(zhǎng)，是以高庫(kù)存為代價(jià)的，2010年美的的存貨就有近105億元，雖然2011年存貨有所減少，但是82億元的存貨仍舊令人咂舌。與此同時(shí)，美的的組織架構(gòu)日漸膨脹，2010年，僅美的電器的員工就達(dá)9萬多人。隨著歐美市場(chǎng)需求銳減、房地產(chǎn)業(yè)不景氣以及家電補(bǔ)貼政策取消，在這種形勢(shì)下，美的要實(shí)現(xiàn)5年再造一個(gè)美的的目標(biāo)，動(dòng)力明顯不足。
為此，何享健開始反思美的的戰(zhàn)略，謀求轉(zhuǎn)型。2011年7月，美的內(nèi)部刊物《at MIDEA》刊登何享健關(guān)于“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的文章。經(jīng)過3個(gè)多月的謀劃，美的進(jìn)行了自2007年以來最大規(guī)模的渠道變革，在11月17號(hào)召開的內(nèi)部會(huì)議上，美的電器將銷售公司制重新變回代理商制，隨后裁員運(yùn)動(dòng)浩浩蕩蕩地展開。2012年1月，《at MIDEA》刊登封面文章《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)》。美的，這輛疾馳的快車，選擇以急剎車的方式轉(zhuǎn)型。
對(duì)習(xí)慣變化的美的來說，在危機(jī)來臨之前主動(dòng)尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不意外。在業(yè)界人士看來，目前美的最重要的任務(wù)不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而是改變其根深蒂固的“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”文化。
“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略
做企業(yè)就是要賺錢，這是何享健一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)。基于此，他要求各產(chǎn)品線必須每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行業(yè)前三名就放棄。何享健戰(zhàn)略思想對(duì)標(biāo)的是杰克·韋爾奇的“要么數(shù)一數(shù)二，要么面臨整頓、出售或者關(guān)閉”戰(zhàn)略。在GE，面臨關(guān)閉或出售的業(yè)務(wù)通常有四個(gè)特點(diǎn)：無法在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，低于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率，不具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無法利用GE特定的杠桿優(yōu)勢(shì)。
“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略讓GE在不斷動(dòng)蕩變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有了一個(gè)清晰的目標(biāo)。由于杰克·韋爾奇不懈地實(shí)施這一戰(zhàn)略，GE在上個(gè)世紀(jì)80年代得以高速增長(zhǎng)。為了做到“數(shù)一數(shù)二”，杰克·韋爾奇不斷做加減法，果斷賣掉傳統(tǒng)家電和半導(dǎo)體等毛利率低、回報(bào)率不高的業(yè)務(wù)，同時(shí)在金融、傳媒等優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域不斷并購(gòu)。杰克·韋爾奇追求“數(shù)一數(shù)二”，因?yàn)樗孏E獲得壟斷市場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，掌握行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。但隨著越來越多的GE業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”目標(biāo)，GE的經(jīng)理們?cè)絹碓节呄蛴诎咽袌?chǎng)限制在過于狹小的范圍內(nèi)。“當(dāng)時(shí)的GE就像一個(gè)吹噓自己市場(chǎng)份額第一的咖啡桌生產(chǎn)商，僅僅是因?yàn)楹ε率袌?chǎng)占有率下降而不敢涉足有著巨大潛在商機(jī)的整個(gè)家具市場(chǎng)。”韋爾奇也覺察到“數(shù)一數(shù)二”的弊端，并著手啟動(dòng)“重新定義”市場(chǎng)新戰(zhàn)略。
從近幾年的發(fā)展軌跡看，美的完全在復(fù)制GE之路，一邊砍掉無法掌控的汽車業(yè)務(wù)，一邊通過并購(gòu)不斷強(qiáng)化自己在白色家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。何享健的戰(zhàn)略為美的創(chuàng)造了一個(gè)高速增長(zhǎng)的神話。過去十多年，美的電器持續(xù)高速增長(zhǎng)，上個(gè)世紀(jì)90年代平均增長(zhǎng)速度高達(dá)50%，2000年以來平均增長(zhǎng)速度近30%。在保持多年的高速增長(zhǎng)后，美的是否會(huì)遇到GE一樣的瓶頸？
奧維咨詢發(fā)布的市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，今年1月，國(guó)內(nèi)白色家電市場(chǎng)一片慘淡，冰箱銷售66.73萬臺(tái)，同比下降20.8%；洗衣機(jī)銷售99.46萬臺(tái)，同比下降37.9%；空調(diào)的形勢(shì)更加嚴(yán)峻，共銷售33.34萬臺(tái)，同比下降45.7%。在如此開局之下，美的的高速增長(zhǎng)戰(zhàn)略遇到極大的挑戰(zhàn)。
“數(shù)一數(shù)二”、“30%的高速增長(zhǎng)”與“5年再造一個(gè)美的”就像三道緊箍咒，讓美的戰(zhàn)車無法停歇。何享健的初衷和杰克·韋爾奇一樣，都是想獲得壟斷市場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，要掌握行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。但兩者選擇的戰(zhàn)略路徑不一樣：杰克·韋爾奇將投資回報(bào)率視為關(guān)鍵性指標(biāo)，而何享健則將規(guī)模放在首要位置；杰克·韋爾奇力圖將有限的資源應(yīng)用在利潤(rùn)最高的業(yè)務(wù)（如金融業(yè)務(wù)）上，并快速建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得壟斷地位，而何享健則希望將資源無限擴(kuò)展到相關(guān)領(lǐng)域，以獲得規(guī)模上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，獲得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。一個(gè)以利潤(rùn)為導(dǎo)向，更注重企業(yè)的健康發(fā)展；一個(gè)以規(guī)模為導(dǎo)向，更注重企業(yè)的增長(zhǎng)速度。路徑不同，決定了結(jié)果的大相徑庭：GE成為一家令人尊重的公司，而美的卻成為同行眼中的公敵。
盲目追求速度讓美的的利潤(rùn)指標(biāo)遠(yuǎn)低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2010年年底美的戰(zhàn)略規(guī)劃部門提交了一份競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比報(bào)告，除了空調(diào)壓縮機(jī)等一些絕對(duì)領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)外，在家用空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、豆?jié){機(jī)等很多產(chǎn)業(yè)，美的與標(biāo)桿企業(yè)在毛利率、產(chǎn)品單價(jià)上都還存在著不小的差距。2011年8月，何享健每次召開內(nèi)部會(huì)議都必提“轉(zhuǎn)型升級(jí)”，他要求四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和所有的事業(yè)部都要從規(guī)模增長(zhǎng)第一轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模與利潤(rùn)同步發(fā)展，特別要提升品牌定位和溢價(jià)能力。
關(guān)于轉(zhuǎn)型，何享健有自己獨(dú)特的見解：“一個(gè)產(chǎn)業(yè)往往只有三五個(gè)企業(yè)能做下去，而這三五個(gè)企業(yè)又是不斷更換的。過去的家電企業(yè)很多都垮下來了，我們能做到現(xiàn)在不容易。我們過去高速發(fā)展隱藏了很多問題，所以要轉(zhuǎn)型。這個(gè)轉(zhuǎn)型沒轉(zhuǎn)好就會(huì)給企業(yè)帶來危機(jī)，轉(zhuǎn)好了就是一次新的突破。”何享健是一個(gè)危機(jī)感很強(qiáng)的人。一位熟悉何享健的教授這樣評(píng)價(jià)他：“何享健是騎在虎背上的人，無法不低調(diào)和謹(jǐn)慎，他不得不隨時(shí)注意虎的動(dòng)向。一旦他以為自己贏了，就很容易會(huì)從虎背上拋下來。”何享健的危機(jī)意識(shí)避免了美的犯大錯(cuò)，可是“半年一小變、兩年一大變”的運(yùn)動(dòng)式變革對(duì)組織的傷害是無法估量的，更何況這是在業(yè)績(jī)至上的高壓之下。
轉(zhuǎn)型對(duì)美的來說不太難，這可以通過各種手段硬著陸，例如將研發(fā)投入從3%增加到5%，大幅度裁減生產(chǎn)人員、加大研發(fā)人員的招聘力度，推出高端產(chǎn)品重塑口碑，重建組織架構(gòu)和管理流程。盡管這會(huì)造成一段時(shí)間的動(dòng)蕩，但扛一扛就能過去。最艱難的是改變思維方式，何享健坦承：“對(duì)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，思維上的變革極為重要，我們正處于一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)型期，時(shí)代充滿不確定性，整個(gè)社會(huì)思考變革之道，而變革中最難去掉的就是自身固有的思想與傳統(tǒng)的思維方式。”
