根據(jù)筆者多年的咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，觀察到房地產(chǎn)企業(yè)有其特有的特點(diǎn)，而且在不同發(fā)展階段，企業(yè)都有吸引、留住人才的不同法則，因此不一定只有大型、成熟的企業(yè)才有吸引力。在不同的發(fā)展階段，靠什么吸引和留住人才?我認(rèn)為企業(yè)文化起到至關(guān)重要的作用。
企業(yè)文化建設(shè)有其內(nèi)在的規(guī)律，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)文化內(nèi)容、表現(xiàn)形式等都不一樣，對(duì)員工心理的影響當(dāng)然也有不同。
起步階段：
企業(yè)文化就是老板文化或者老總文化
目前我國(guó)大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)從小到大，從創(chuàng)業(yè)到成熟的一個(gè)發(fā)展過(guò)程。經(jīng)歷這種過(guò)程的企業(yè)，老板大多數(shù)頭腦清醒、勤奮好學(xué)、工作認(rèn)真，是具有一定領(lǐng)導(dǎo)能力的人，能夠召集共同打天下的小團(tuán)隊(duì)。他們不僅能夠快速掌握國(guó)家各種影響房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的政策，而且能夠及時(shí)掌握哪些因素影響住宅價(jià)格。這個(gè)時(shí)期，老板做事風(fēng)格、為人處世決定了一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的速度。正由于這種情況，公司管理基本上是靠人管理，是人治。企業(yè)能夠在市場(chǎng)上站住腳跟并逐步發(fā)展，是因?yàn)槔习迥鼙粓F(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可、崇拜而且愿意死心塌地跟老板干。所以老板的一舉一動(dòng)就是公司的旗幟、方向標(biāo)，企業(yè)文化就是老板文化。
案例：創(chuàng)業(yè)初期，老板文化吸引人
起初，企業(yè)老總是一家大型國(guó)有企業(yè)的員工，負(fù)責(zé)企業(yè)非主營(yíng)業(yè)務(wù)，管理企業(yè)的一些酒店等物業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)的物業(yè)盤子小，利潤(rùn)低，導(dǎo)致在企業(yè)中的地位很低。這成為老總拓展房地產(chǎn)的一個(gè)原動(dòng)力，加上多年在外打拼的經(jīng)歷，利用當(dāng)時(shí)有效的幾十萬(wàn)啟動(dòng)資金，開(kāi)發(fā)一個(gè)樓盤并取得成功。
隨著國(guó)家房地產(chǎn)政策不斷引導(dǎo)，我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)風(fēng)生云起。企業(yè)老總利用第一桶金，快速在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)站住腳跟，資產(chǎn)規(guī)模從幾十萬(wàn)到幾十億的大跳躍前進(jìn)。人員規(guī)模從十幾人發(fā)展到現(xiàn)在的幾百人。房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)的地位不斷提高，創(chuàng)造效益也逐漸被集團(tuán)認(rèn)可。惟有一點(diǎn)沒(méi)有變的，就是企業(yè)老總的做事、處世風(fēng)格，這使得企業(yè)能夠在快速發(fā)展過(guò)程中，盡可能打破國(guó)有企業(yè)的限制，從全國(guó)大中城市、名校引進(jìn)團(tuán)隊(duì)的核心人才。
比如在后期的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，遇到一個(gè)非常大的瓶頸——營(yíng)銷瓶頸。企業(yè)老總“三顧茅廬”從上海邀請(qǐng)到一名人才，擔(dān)任營(yíng)銷總監(jiān)。但由于西北氣候、文化等因素的影響差一點(diǎn)使得這位來(lái)自上海的人才打道回府，但是他最終還是留下來(lái)了，而且在這個(gè)企業(yè)服務(wù)超過(guò)四個(gè)年頭。其中的主要原因，他就提到這位老總的個(gè)人魅力。一是老總拼勁十足，很多事情親歷親為;二是老總視野開(kāi)闊，能根據(jù)全國(guó)市場(chǎng)變化及時(shí)采取針對(duì)性的策略;三是老總對(duì)真正的人才大方、慷慨和尊重。
這個(gè)案例告訴我們，起步階段的企業(yè)，老板的個(gè)人魅力及其影響的企業(yè)文化是吸引企業(yè)發(fā)展核心人才的最重要因素。這些核心人才往往就是一個(gè)企業(yè)起步階段的骨干團(tuán)隊(duì)，上下層級(jí)少，老總與員工能夠經(jīng)常直接溝通，使團(tuán)隊(duì)成員感覺(jué)到被尊重，能在此實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
