鈦媒體注：產業互聯網時代不可阻擋的到來，我們也到了該重新定義和想象中美創新關系與“中國制造”的時候了。這也是鈦媒體會發起“鈦∙邊緣創新大會”系列活動，力圖打造中美最高規格創新交流盛會的緣起。今年5月底的“鈦∙邊緣”夏季峰會，即鈦媒體組織全美十大前沿領域最TOP創業者空降北京，他們已獲最精簡的世界領先地位，但他們的未來都可以與“中國制造”有關。我們將繼續在產業互聯網變革與創業中發揮更為積極的作用。
改革開放30多年來，中國一步步成長為全球制造業中心，世界工廠。然而，近些年的互聯網大潮中，從上到下都在鼓吹“互聯網＋”，“大眾創業、萬眾創新”，我們引以為傲的制造業能力反而被人們冷落了。其實，我們要在全球創新產業鏈中找準自己的位置，發揮自己在制造業方面無人能及的優勢， 以己之長，補美國之短，從而才能進一步發揮在全球經濟中的作用。在3D打印和工業機器人快速普及之前，我們只剩下十幾年的時間窗口。本文由鈦媒體獨家采訪海銀資本創始合伙人王煜全，由其口述，經鈦媒體記者張遠整理與編輯：
我覺得我們現在過度強調“創新”這件事了，其實創新的核心還是提振經濟。當我們片面提倡創新的時候，其實是沒有優勢的，因為我們的創新能力短時間內超不過美國，連以色列都未必超得過。所以，我們思考的就不能只是有沒有創新能力，而是能不能對創新的產業鏈實現控制。
如何實現對全球創新產業鏈的控制？先要看現在全球創業公司體瓶頸在哪里，我們可以從什么地方切入。
中國制造是美國創新瓶頸的解決方案
據我在美國的觀察，制造類創業公司在研發期的時候，增長非常緩慢，一旦研發形成產品，產品上市以后就會迎來快速增長，估值、市場擴展速度都跟著上去了。但是，創業公司在拐點處面臨一個瓶頸：就算技術再好，但是做出一個產品離做出100萬個產品，還有很大的差距。彼得·蒂爾所說的《從零到一》是不成立的，在絕大多數領域，是要從1到100萬才成立的。這時就面臨著一個“雞和蛋”的悖論：你要想從1做到100萬，需要很大的生產能力，但是生產能力需要巨大的投資。如果沒有生產能力，又就無法吸引足夠的投資。這不就是一個悖論了嗎？你到底是先有投資還是先有生產能力？
我前一段向國務院提交了一個文件，總理親自批的，說是支持國外中小科技企業和中國制造業直接對接。中國的制造能力是現成的，而且know—how都有，只需要改一下生產線，形成生產能力的成本就大大降低了。中國可能是解決全球創新爆炸之后面臨的生產瓶頸的唯一的解。如果我們能把這個解提供給全世界，就意味著未來的創新里面，中國將取得很大的影響力。
在中國制造業面臨困境的時候，我們恰恰也是美國最先進的生產力的一個“解”。
我們要思考的是，中國能不能在創新產業鏈的核心環節形成控制，而不是追求和美國一樣有創新力。雖然我們的創新能力并不強，但我們手中制造這張牌很厲害，可以對創新產業鏈提供支持，反過來也就是控制力。
中國是全球唯一的開放的大規模制造基地。日、韓、歐洲都有大規模制造能力，但是不開放，小米為什么誕生在中國？因為在美國，你找不到一個開放的第三方公司幫你生產100萬臺手機。所以，開放制造和大規模同時兼具的，只有中國。如果全世界創新產品的量產都在中國完成，我們就掌握了話語權。
以前我們的量產是 OEM甚至是代工，來料加工。今天，我們可以在美國先投資，再帶回中國來，幫美國的企業解決了騰飛的瓶頸問題。我們至少是它們的合作伙伴，可以參與利潤分成。
美國的創新產業鏈里面很多時候是資本強勢，因為創新再好，如果沒有人投資設廠，就會死掉。資本強勢意味著創新者必須把大部分利益割讓給資本，美國很多優秀的制造型創新企業，創始人股權被嚴重稀釋。
所以，中國謀求的不應該是創新，而是對創新產業鏈的控制。
開放式創新潮流是我們的機會
改革開放前30年招商引資的核心是什么？用鄧小平的話，叫：技術換市場。但實際上我們是用市場換技術，而且我們沒換來技術，換來的是生產能力。當時這套模式是可行的，因為在1980年代之前，先進技術都掌握在大公司手中，換來的先進制造其中就包含了很多技術。
80年代之后，通過這30多年的變遷，我們發現，前沿的科技絕大多數不在大公司手里了，而是分散到了小公司手里。現在大公司沒有新的技術給你了，它要依靠并購。
因此，現在我們合作的對象要換了，換成掌握技術的小公司。
這是美國80年代以后形成的開放式創新（我把它稱之為“積木式創新”）新潮流。這個潮流在未來會形成對大企業顛覆式的影響。今天大公司還能稱霸，已經不能依靠單項科技領先了，因為都在小公司手里，它要依靠系統復雜度。比如，無線充電技術，過去想都不用想肯定在 GE的手里，現在，世界最先進的無線充電公司叫WiTricity，做了7年也不過70多個員工。
我們投資了一個做航天飛機的公司，幾十個人的小團隊在加利福尼亞沙漠里做出了一架航天飛機，這在以前必須是成千上萬人在大公司內部集體合作。但是，“看不見的手”在企業內是失效的。過去，大企業內部的獨立功能現在紛紛拆解成了小企業。小企業只需要有一個很強的部分，其他的幾十家公司都可以“拼積木”一樣圍繞它形成一個大的系統。這家公司在火箭推進發動機方面技術領先，在這個基礎之上把其他公司整合起來，就做出了一架航天飛機。其實，它動用的人力、物力不亞于一家大公司。但是，這個過程中存在競爭，優勝劣汰。這樣的效率就要高于大公司，而且“看不見的手”是有效的。未來，你甚至能夠看到一個小公司可以做核電站。
當航天飛機都能這樣造的時候，就意味著替代Cisco的企業就不遠了。假如一家公司在路由器技術上大大超越了Cisco，其他東西一樣也可以整合。今天，航天飛機還是個案，很多領域，大公司還是依靠著系統復雜性，完備的解決方案來戰勝小公司。但這件事10年、20年以后可能就不成立了，未來我們可以會看到：大公司的市場會急劇萎縮。
與3D打印和機器人搶跑
這件事的本質是創新的難度越來越高，因為技術越來越復雜，形成一個產品需要的系統結構越來越復雜。但同時，我們又希望創新讓更多的人可以參與進來。創新的高難度和低門檻之間的差距是核心問題，解決了這個問題就會有巨大的能量釋放出來。
怎么釋放？就是把公司內部的功能全部“公司化”，這些公司再像積木一樣組合起來。
美國的創業者絕大多數歲數都在三四十歲以上，為什么呢？因為人家憑什么把專利交給你？就是因為你的cridit、track record。你首先要夠強，然后找到一個合適的專利，“雙長制”就形成了，核心積木就拼出來了。其他就在此基礎上拼插，就能迅速形成這樣一個體系。
在這個過程中，任何一個短板都會被“關注”，被大量涌入的資本想進辦法去提升。現在，最大的短板就是制造。國外的整個創新模塊，就差制造這一塊板了。
怎么樣補上這塊短板，就是中國要做的事情。
美國為什么能夠形成即插即用的“模塊式創新”？因為中國的企業都不是標準件，需要團隊多年磨合。一旦CEO下臺，就意味著公司基本上散架，新領導上臺意味著新一輪的“磨合”開始，員工大換血，和做一個新公司沒區別。美國社會的職業化程度已經非常高了。
這意味著美國企業的界面是標準的。雖然他們沒有量產能力，但你看他們為量產做的準備，你會驚嘆。每一個材料是怎么保存的，所有的說明書是什么樣的，全部標準化，意味著我們能夠快速學會怎么幫對方制造。這是中國制造業亟需提升的地方，變成可以迅速拼插的標準件。
留給我們的時間已經不多，因為3D 打印已經不遠了。美國一家公司已經開發出多種材料的實時3D打印，人家正在淘汰我們的制造能力。另外一個威脅就是工業機器人。在這些技術沒起來之前，如果我們已經形成了核心控制鏈，就能夠長期生存下去。中國只有十幾年的時間窗口。（本文首發鈦媒體）
