河田信  （日本著名豐田管理方式大師，MPM研究所社長，日本名城大學(xué)經(jīng)營學(xué)部教授）

TPS是一種常識，是任何人都可以實現(xiàn)的很簡單的系統(tǒng)

河田信

豐田生產(chǎn)方式(TPS）作為 制造業(yè) 界非常成功的生產(chǎn)方式，長期以來受到了全世界的關(guān)注。然而，對TPS的認(rèn)識，卻往往容易陷入對其進(jìn)行過大評價和過小評價的誤區(qū)。我列舉了其中比較有代表性的4種誤解，希望借此可以幫助讀者更清楚地理解TPS。

誤解1：TPS是一種很特殊、很復(fù)雜的生產(chǎn)系統(tǒng)

正解：TPS是一種常識，是任何人都可以實現(xiàn)的很簡單的系統(tǒng)

TPS的原理，實際上就是一種對我們?nèi)粘Ｋ熘母鞣N常識的集合體。對此，大野耐一先生曾經(jīng)這樣表達(dá)：“TPS這些東西，只要是能數(shù)清自己10根手指頭的人，誰都可以導(dǎo)入。”

每個工序都盡可能與旁邊工序以相同的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)，由此所得來的“節(jié)拍時間”概念，其原理與在中國的公園里每日 早上都隨處可見的老人們共同打太極拳的情形有異曲同工之妙。所謂“不讓物品停下來”的“創(chuàng)造出流”的思想，實際上就是來源于2500年前的老子。這原本是非常自然的事情，卻由于現(xiàn)代人學(xué)習(xí)了來自美國的OR（operations research）和EOQ（經(jīng)濟(jì)訂貨量）等知識和成本計算方法，使得TPS這一常識變得越來越模糊。這也正好證明了老子的那句話：“智慧出，有大偽”，即人學(xué)得越多便會變得越愚蠢。

豐田汽車于2003年9月實現(xiàn)了與一汽的合資，成立了天津一汽豐田汽車有限公司。值得注意的是，這個合資公司只留下了原天津汽車5%的員工，剩下的則全部從住在天津的沒有任何經(jīng)驗的普通市民中聘用。為什么要這么做？這是因為考慮到要想徹底改變在天津汽車時已經(jīng)習(xí)慣于生產(chǎn)庫存，習(xí)慣于計劃生產(chǎn)的“DNA”是非常困難的，因此還不如從零開始教起，更容易實現(xiàn)向TPS限量生產(chǎn)的“DNA”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這樣做的結(jié)果，使天津豐田目前的節(jié)拍時間已經(jīng)毫不遜于其日本的母工廠了。如果知道得過多，則很難達(dá)到這個目標(biāo)。這里，從老子所教誨的“無”出發(fā)，即認(rèn)為自己什么都不知道，以這種謙虛的態(tài)度去面對，則TPS確實是一種誰都可以實現(xiàn)的簡單的常識。

誤解2：TPS是現(xiàn)場的工作

正解：TPS是總部和非制造部門的工作

TPS的確是一種從生產(chǎn)現(xiàn)場出發(fā)的限量生產(chǎn)的思想（只生產(chǎn)訂單要求的數(shù)量），但如果沒有總部、營業(yè)、采購等部門的協(xié)助，很快就會碰壁。

生產(chǎn)現(xiàn)場只要實現(xiàn)小批量生產(chǎn)，工序流就會實現(xiàn)平準(zhǔn)化，這一點是不錯的，但這不是根本，因為這種小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品如果沒有訂單，則雖然已經(jīng)完成，不要說不能馬上變成錢，得到的只會是庫存的積壓。次級債危機(jī)后，由于美國訂單的迅速減少，在美國西海岸的港口堆滿了包括豐田在內(nèi)的日本車庫存，這也證明了當(dāng)營業(yè)部門的生產(chǎn)指示批量，與生產(chǎn)指示的周期是1個月時，面對市場的急速變化，其應(yīng)對時間就顯得過長了。從這點來看，TPS也是營業(yè)部門的工作。

此外，當(dāng)停止大批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而實行減量生產(chǎn)時，就會發(fā)生生產(chǎn)成本的上升。只要存在換線準(zhǔn)備時間，就必然會這樣。對于由于轉(zhuǎn)為限量生產(chǎn)而帶來的利潤減少，總部不但不能批評，反而必須予以表揚。為什么呢？因為這樣的結(jié)果，是口袋里的現(xiàn)金增加了。

相反，當(dāng)集中購買使單位采購成本下降，從而帶來利潤增加時，只要伴隨著庫存的增加，則總部不但不能對這種采購方式予以表揚，相反必須予以嚴(yán)厲的監(jiān)察或批評。如果公司的總部不能做出這種與TPS相對應(yīng)的判斷，則TPS的導(dǎo)入就會失敗。即使是豐田汽車，雖然工廠里的TPS已經(jīng)做到了獨步于天下的地步，但如果把TPS的適用領(lǐng)域擴(kuò)大到營業(yè)部門、采購部門、總部以及海外子公司等，并將其范圍擴(kuò)展到全球時，則只能說其努力的進(jìn)程也才剛剛開始。

最后，經(jīng)營者能否正確規(guī)劃出自己公司的終極目標(biāo)（在此稱其為True North /真北）。經(jīng)營者能否正確定義出真北，或者“拿下那個山包”時的“山包”，這是關(guān)鍵所在。我曾經(jīng)從豐田副社長內(nèi)山田竹志以及其他豐田高管那里聽到過這樣的話：“確實是由于會得到經(jīng)濟(jì)效果才實行TPS。但是，這個經(jīng)濟(jì)效果如果與培育人才，或經(jīng)營者從長期視點分析事物相比較，就顯得有限得多了。”這樣的“山包”，無疑就是最有價值的真北。

誤解3：轉(zhuǎn)變?yōu)镴IT后利潤會馬上增加

正解：轉(zhuǎn)變?yōu)镴IT的首年度利潤會減少

與T型福特車全盛時期相對應(yīng)而產(chǎn)生的成本計算方法認(rèn)為，生產(chǎn)得越多，“每件的成本（Cost per Unit）”越便宜，利潤也會增加。在生產(chǎn)完后肯定可以賣出去的福特初期，這個計算方法還是有效的。但是，隨著石油危機(jī)的爆發(fā)，開始進(jìn)入低速成長期以后，由于不景氣而帶來庫存的大量積壓，這時，由庫存增加所帶來的利潤，就會無法回收，從而導(dǎo)致黑字破產(chǎn)。更嚴(yán)重的是，一旦陷入這種方法的陷阱，當(dāng)由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蘖可a(chǎn)的JIT（Just In Time）時，所帶來的庫存減少會造成賬面利潤的減少，從而會使經(jīng)營者感到迷惑，于是就會導(dǎo)致從此終止JIT的悲劇發(fā)生。尤其是在歐美國家，之所以無法普及JIT的原因，正在于此。

但是，如果不從利潤的角度，而是從現(xiàn)金流的角度來看，當(dāng)導(dǎo)入JIT使中間庫存減少時，原材料采購支出會減少，由于 銷售 額不變，手頭現(xiàn)金便會增加。

經(jīng)營者對于這種伴隨著現(xiàn)金增加的利潤減少，本來是應(yīng)該舉雙手歡迎的。再說，由于利潤減少還可以減少納稅支出。以股東價值經(jīng)營的短期利潤為導(dǎo)向，深受美國華爾街束縛的企業(yè)，會對由于庫存減少所造成的利潤減少躊躇不前，因此很難下決心進(jìn)行限量生產(chǎn)。

因此，負(fù)責(zé)導(dǎo)入TPS的顧問或主管，首先應(yīng)該訪問總部的CEO和CFO，向他們事先說明要是導(dǎo)入JIT的限量生產(chǎn)，利潤將會怎樣，以得到他們的理解。這樣，當(dāng)發(fā)生利潤減少時，CEO和CFO就不會指責(zé)和悲觀，而是相反，會對現(xiàn)場表示祝賀。

誤解4：沒有庫存的是TPS

正解：靈活持有必要最小限度庫存的是TPS

大野耐一先生曾經(jīng)說過:“希望大家不要誤會，我從來沒有說過必須要零庫存之類的話。”首先,要根據(jù)自己的實力持有安全庫存。其次，要通過改善努力減少此安全庫存。豐田把這個事先決定好的必要最小限度的庫存稱為標(biāo)準(zhǔn)手頭庫存。比如，某工序的標(biāo)準(zhǔn)手頭庫存是10個，當(dāng)此庫存減少為7個時，就要生產(chǎn)3個予以補(bǔ)充，絕不能生產(chǎn)更多的數(shù)量，這就是TPS。其特征是，將所承認(rèn)的安全庫存的量規(guī)定為“標(biāo)準(zhǔn)中間庫存”（SWIP），接著便為減少此SWIP努力進(jìn)行改善。

這樣，測定和弄清自己的實力，并根據(jù)現(xiàn)有實力使自己的工序保持必要最小限度的庫存，然后開始進(jìn)行改善，而且還要一步一步地減少它的標(biāo)準(zhǔn)庫存—這就是TPS。