上述問題反映的本質其實是沒有進行有效合理的分工，而不單純是績效管理制度的問題。只有實現有效合理的分工，才能真正解決人少任務重，忙閑不均的問題，在有效合理分工的前提下進行績效管理，才能取得效果。

 

面對如何優化組織結構設計的問題，企業首先要做的不是進行績效考核，而應先做好工作量的分析。企業本身不可能是一直以相同工作強度經營，有時處在忙碌期，比如銀行業的年終結算；有時處在閑暇期，比如以項目承接工作為主的企業在沒有項目的時候所處的時期。在不同時期，企業整體任務量是不同的，因企業內部分工不同，分配給不同部門的員工工作量也是不同的。所以要結合外部生產任務量及工作環境的變化，制定不同的分工方案，而該方案也就決定了員工相應的工作量。

 

我們認為，基于外部環境變化而進行的組織內部分工合理化及人員調配合理性的研究，是保證組織人員合理配置與使用的前提。團隊曾經接觸過某國有煙草企業，該企業上半年與下半年工作任務量存在較大差異，上半年任務量相對較小，人員存在一些閑置，于是領導就進行了部門的合并，在下半年任務較大時，就出現了有的部門忙不過來，而有的部門閑置的問題，這也從實踐表明，想通過績效考核來調整人員的配置是行不通的。

 

面對此問題，我建議，企業應該根據任務量多少，進行合理分工與搭配，根據忙閑不同制定不同的分工方案，如忙的時候如何分工，相對空閑時又該如何分工，以實現崗位工作的平衡，達到績效最佳化。具體而言，比如忙碌的時候，就調動全部員工共同完成企業面臨的工作量，以某些核心部門為主，其他職能部門輔助；而當企業相對閑暇的時候，要能夠對閑置人員進行合理安排，比如為他們設計學習任務和培訓活動等，利用閑暇時間提升員工的工作能力。面對當企業生產任務超過實際產能時要進行必要的外包與調整，華恒智信在進行南車項目時就遇到了類似的問題。由此可見，當生產任務與工作量發生變化、工作飽和程度不同時，應變化企業的分工，而不是依靠績效的改變來實現人員調配。

 

在實現工作量分工合理性的前提下，企業應該進行有效考核與對接，我們團隊建議，當企業經營任務比較重時，以業績增量為導向效果會比較好。在企業經營任務比較重時，員工及企業絕大多數精力都放在提升業績，完成經營任務上，所以員工績效考核內容中業績考核應該占較大比重。而當企業任務不重時，應以管理提高為考核導向效果會比較好。這一時期，企業和員工的精力可能放在如培訓，招聘以及公司日常管理工作上。這時的績效考核指標就應該以一些管理性指標為主，比如考勤，完成日常工作用時等。

 

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