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2018年7月，任正非在郵件中指出：
把人力資源部原來具體管人的權(quán)限拿出來，建立一個總干部：管全局協(xié)調(diào)干部隊伍，管干部能力成長，管干部的后備平衡體系。
任正非指出華為現(xiàn)在的人力資源過于權(quán)利中心化，容易“指鹿為馬”。未來華為人力資源體系將包括人力資源體系和干部部體系兩個系統(tǒng)。
2018年9月，雷軍也在郵件中宣布，小米新設(shè)組織部和參謀部。
為了保障公司可持續(xù)發(fā)展，必須把組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃放到頭等位置，建立更具前瞻性的戰(zhàn)略領(lǐng)航與更堅實有力的組織保障能力。小米要著手培養(yǎng)、提拔一大批年輕的管理干部，構(gòu)建更具活力、更有進取心的各級前線指揮團隊。
而阿里巴巴早就構(gòu)建了自己的組織部和政委體系。
這些企業(yè)巨頭不約而同的對人力資源管理體系進行重構(gòu)，既說明了對人力資源管理的重視，更揭示了在新時代來臨的時候，人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的意義以及我們要對人力資源管理要有新定義。
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首先，內(nèi)外部系統(tǒng)性的環(huán)境變化，尤其是知識型、智能型社會的到來，90后00后的員工成為職場主力，對于企業(yè)的組織管理的要求在發(fā)生深刻改變。
人力資源部門要具備更前瞻性的整體布局能力、對戰(zhàn)略決策的牽引能力和支持能力、對組織的賦能能力以及企業(yè)文化的變革能力。
換而言之，時代的變化要求企業(yè)的人力資源管理角色進行重新定義。而大部分的企業(yè)可能還沒有真正深刻的認識到這個問題。
我們在企業(yè)管理實踐及顧問經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)：
部分優(yōu)秀的民營企業(yè)站在客戶價值創(chuàng)新的角度“二次創(chuàng)業(yè)”，在投入大量資源終于攻克了產(chǎn)品、技術(shù)及商業(yè)模式的瓶頸、并制定了一個不錯的戰(zhàn)略規(guī)劃后，卻往往最終失敗在了戰(zhàn)略執(zhí)行上。真是“長使英雄淚滿襟”！
這種戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，在總結(jié)時發(fā)現(xiàn)總是與公司的組織能力有關(guān)。
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組織能力無法跟上企業(yè)戰(zhàn)略實施的需求，是大部分企業(yè)戰(zhàn)略失敗的關(guān)鍵。
而這種組織能力與戰(zhàn)略需求的跟不上主要體現(xiàn)在4個方面：
1、關(guān)鍵崗位的人的能力不匹配；2、組織架構(gòu)設(shè)計不支持戰(zhàn)略；3、未配合企業(yè)戰(zhàn)略實施進行有效的企業(yè)文化變革；4、組織能力發(fā)展缺乏遠見，隊伍跟不上發(fā)展。
不僅僅是小型民營企業(yè)會犯以上的錯誤，哪怕是上市公司，也一再在這幾個方面栽跟頭。甚至有些企業(yè)家最后把問題歸結(jié)到戰(zhàn)略本身，這與我們企業(yè)家對組織與人力資源管理的無知有重大關(guān)系。
企業(yè)的經(jīng)營建立在兩個洞察基礎(chǔ)之上：商業(yè)的洞察、人的洞察。
而以人為核心的組織能力正是企業(yè)戰(zhàn)略落地的基石。
因此我們看到華為和小米的動作，正是優(yōu)秀企業(yè)家對于經(jīng)營關(guān)鍵點的敏銳洞察和有所作為。
要有效落實戰(zhàn)略，在2019年及未來真正實現(xiàn)一些正向有益的變化，我們企業(yè)家應(yīng)該深入的思考下以上四個組織能力問題，并對公司人力資源管理進行重新定義，大力加強組織力打造，實現(xiàn)對戰(zhàn)略的有效支撐。
而人力資源部門，更應(yīng)該從職能部門演變?yōu)榻?jīng)營部門，成為聽得到炮聲的人。
