其實，任何一種制度的使用都有它特定的目的，而該目的又與公司意欲提倡的文化和氛圍緊密相連。杰克·韋爾奇是一個競爭心很強的個體，他早年在GE工作時，因為自己得到的年終獎金與比他績效差的員工沒有顯著差別而深感不安，覺得深深挫傷了自己的工作積極性，因此，一直都想著要拉開優秀員工與落后員工之間的獎勵距離，造成一種大家都爭優秀的氣氛。這個理想終于在他擔任GE的CEO之后實現。而GE的成功使末位淘汰制受到關注，甚至讓許多人產生一種錯覺，以為實現了末位淘汰制就可能導致任何企業的成功。

 

    姑且不論導致企業成功的因素可能林林總總，其實就末位淘汰制本身而言，它并不是一種積極的員工激勵制度。為什么呢？

 

    首先，末位淘汰制用相對標準而非絕對標準去考核員工的績效，造成的結果不是鼓勵員工向絕對標準靠攏，而是強調同事之間的競爭(惡性或良性視 企業文化 而定)。這樣可能出現的幾種現象：

 

    (1)過分關注同事的績效，而不是專心在不斷提高自己的績效上下工夫。

 

    (2)為了不讓自己被淘汰，不實事求是地評價自己和他人，有時甚至惡意貶低他人、抬高自己。

 

    (3)個人績效的好壞變成一個移動的靶子(movingtarget)，難以瞄準，由此對員工心理造成很大的不確定性(uncertainty)和不安全感。

 

    (4)如果公司采用360度的評價體系，為了讓同事和主管給自己打高分，員工就可能花很多腦筋在搞好人際關系上，而不是在提高業績上。與此同時，為了不傷和氣，即使同事犯了錯誤也不敢指出，而導致錯誤的積累從而延誤整個團隊的績效；

 

    (5)如果公司采用的是直接主管評價的方法，那就有可能出現討好直接主管的局面，從而產生辦公室政治，于團隊合作氣氛的建立不利。

 

    (6)為了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知識和資訊，怕別人掌握之后使自己失去價值。員工之間知識和信息的保密對實現企業的“學習型組織”目標有百害而無一利。

 

    其次，末位淘汰制的持續使用有可能對企業的總體績效造成損失，不僅因為幾年淘汰下來之后，留下的優秀員工之間的距離可能已經很小，前10%和后10%員工的績效幾乎無顯著差異，如果繼續淘汰，有可能造成在市場上找不到比淘汰掉的員工更優秀的人才；而且更為嚴重的是，每一個在團隊中工作的員工，都有某一方面的專長，他在平日與團隊成員的不斷交往磨合中，彼此都產生了共識和集體記憶(collectivememory)：即當團隊出現什么方面的問題時應該找誰解決，誰能找到資源，誰具有專業知識，誰能協調，誰能把關，等等，大家都心中有數，不言自明。