即使一只壞掉的鐘表在一天中也有兩次時間是正確的。人人都有得意的一天。這些表述提供了當談到領導能力和管理效能時很少考慮到的某些東西：其動態和情景性。

    高級管理人員和商界領袖首先是人。因此，有大量因素決定一位給定的CEO在某種情況下相對另一種情況將如何行事和表現。

    一些人可能會用那句古老的格言“美洲豹不會改變其身上的斑點（江山易改，本性難移）”來進行反擊。這句話雖然有一定的道理，但是，假如在一個充滿美味的嚙齒類動物和猴子的開放領域，相比它關在動物園里，相同的美洲豹會表現得非常不一樣。

    同樣，使得人們能夠在某方面很擅長的管理技能集或領導能力可能在另一方面完全無效。這同樣適用于個人性格和風格如何適應不同的 企業文化 和管理團隊。我們對這種無定形的概念有一個術語：化學過程。

    此外，與美洲豹不同的是，人們實際上確實改變了。雖然，正如我們以前討論過，他們始終沒有變得更好。

    下面的一些例子，僅僅強調了動態和不可預知的領導表現會是什么樣子的：

    *SunMicrosystems公司的共同創始人和前CEO斯科特·麥克尼利是--那段時間里--偉大的領導者和管理者。在他的職業生涯中，他管理著至少75位未來的CEO，包括谷歌（GOOG）董事長埃里克·施密特。然而，盡管他帶領Sun公司實現100億美元的 銷售 收入，但接下來的十年簡直就是一場災難。

    *杰弗里·金德勒是一位后起之秀，作為通用電氣（GE）和麥當勞（MCD）的副總裁兼總法律顧問，他在跳槽到輝瑞（PFE）公司之前，甚至成為麥當勞的合作伙伴品牌--包括墨西哥連鎖快餐和波士頓烤雞--的總裁。但是，一旦他被晉升為CEO，他就搞得一團糟了。原因何在？這是個艱難的職位，超出了他的能力范圍。

    *蘋果（AAPL）公司的前CEO史蒂夫·喬布斯的管理風格一度不被人接受，他被從他共同創立的公司中排擠出來。他自己也承認，這件事情給他提供了他需要的警鐘，使他有一天成為他的名字在今天代表的標志。

    *不論以哪種標準，約翰·錢伯斯作為思科（CSCO）公司的CEO都十分了不起。但最近，觀察家們想知道他是否開始重新讓公司點燃希望，并再次讓其發展。

    同樣，我見過領導力的動態和不可預測的本性不斷地出現在我的整個職業生涯里。

    四個同事創辦了一家公司，在短短幾年內，收入猛增到一億美元并且 上市 。但就像披頭士那樣，這四個人相互斗爭，直到他們不再一起合作。公司土崩瓦解，在此之后，其創始人無一有所建樹。

    同樣地，使用一套最初工作得完美無缺的技巧和策略，德州儀器（TXN）一位成功的前高管將他的初創公司管理得超過了三億美元。但當競爭升溫的時候，仿佛就像CEO撞到了一堵無形的墻一樣。他犯的戰略失誤一個接一個，最終他被掃地出門，為流星般的職業生涯畫上了句號。

    這樣的例子我能舉很多，但當你概而言之，這僅僅用于強調任何管理或領導能力的靜態分析的局限性。

    畢竟，在吉姆·柯林斯的經典書籍《從優秀到卓越》中的11個成功故事中的兩個是美國環城百貨（Circuit City）和房利美（Fannie Mae）。在次貸危機期間，前者破產，后者倒閉。

    和我們最新的困擾--好老板和壞老板--有關的書籍、博客和網站數以百計，在現實中，大多數管理者或好或壞，這依賴于具體情況以及做評判的是誰。這不僅在很大程度上是主觀的，而且也是十分動態的。

    總結：個人，團體，企業和市場都不是一成不變的--他們是動態的。而且他們都以復雜的方式影響高管和管理層的表現。

    成功的領導者有時會出現最令人印象深刻的失敗。相反，在適當的條件下，有些你認為不具備這樣素質的人會隨機應變，一鳴驚人。正如他們在全國橄欖球聯賽上說的，在任何特定的周日，任何球隊都能打敗任何其他對手。像競爭一樣，領導力不是一門科學。